16/06/2014

Déclaration de mission: Très bien, mais ensuite?

Une enquête menée auprès de cinq cents entreprises par l’entreprise de conseils Bain & Company a montré que 90% d’entre elles s’étaient dotées d’une déclaration de mission durant les cinq dernières années. Un signe que ces déclarations sont devenues l’un des instruments de politique et de culture d’entreprise les plus courants.

De: Marianne Grobner   Imprimer Partager   Commenter  

Dr. Marianne Grobner

Dr. Marianne Grobner est gérante du Management Center Vorarlberg (Autriche). Elle s'occupe de projets de développement dans des entreprises en Suisse, en Autriche et en Allemagne depuis plus de 20 ans et elle entraîne des cadres dirigeants dans les domaines du Leadership, de la communication et du développement d'organisation.

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Déclaration de mission

Déclaration de mission

Les membres de direction d’entreprise mettent de grands espoirs dans la déclaration de mission. Une étude censée observer si ces attentes étaient comblées a cependant donné des résultats tout sauf convaincants.

Christopher K. Bart (1997), qui publia sous le titre «Sex, Lies and Mission Statements» une enquête menée auprès de 88 entreprises, parvient à la conclusion qu’attentes et réalité sont loin de coïncider. Il faut en rechercher la raison dans le contenu des déclarations de mission, mais également, et surtout, dans le processus d’élaboration de ces déclarations. En ce qui concerne le contenu, il est souvent fait de principes si généraux que n’importe quelle décision ou action peut y faire référence. De plus, les déclarations de mission ne disent souvent rien de la manière dont doivent être évaluées les stratégies de rechange.

Comment expliquer un tel déficit? Dans de nombreux cas, une déclaration de mission a été rédigée afin de:

  • Permettre l’identification avec l’entreprise (on tente d’y expliquer à quoi sert l’entreprise).
  • Disposer d’une base pour la politique de communication interne et externe.
  • Disposer de principes censés déterminer la manière de collaborer au sein de l’entreprise et le comportement envers l’extérieur.

Ces trois fonctions sont importantes, mais elles ne suffisent pas pour faire d’une déclaration de mission un système de pilotage efficace.

Si l’on compare les contributions de la littérature actuelle au sujet de la fonction de la déclaration de mission, on constate qu’une importance toujours plus grande lui est accordée en ce qui concerne la capacité d’une entreprise de se piloter elle-même et sa viabilité. La déclaration de mission ne fait pas que remplir les trois fonctions citées plus haut: elle sert également de base de décision pour les questions stratégiques fondamentales. Elle est censée être une ligne directrice pour décider de l’avenir de l’entreprise en tant que système, ainsi que de ses sous-systèmes ou unités.

C’est justement en relation avec les différentes unités d’entreprises que la déclaration de mission remplit une fonction d’intégration. Car des stratégies judicieuses pour une unité d’entreprise peuvent engendrer des évolutions générales qui affaiblissent le système, quand elles ne le mettent pas sérieusement en danger.

La déclaration de mission, par des considérations d’un niveau supérieur, sert donc également à combattre des tendances indésirables, source de désintégration. Ce n’est que dotée de cette fonction qu’elle devient un instrument vital pour le pilotage d’une entreprise. Il ne suffit pas d’en faire un simple catalogue de principes souhaitables et de situations idéales du point de vue des cadres supérieurs.

Déclaration de mission – comment la rédiger?

Un processus en plusieurs étapes a fait ses preuves: il s’agit d’une interaction entre les différents niveaux de l’entreprise, qui permet de rendre manifeste le contexte stratégique des unités d’entreprise.

Pour commencer, nous élaborons plusieurs variantes de stratégies optimales au niveau des unités d’entreprise. Il s’agit ensuite, sur la base de la déclaration de mission (ou d’un premier jet de celle-ci), de déterminer des métaobjectifs stratégiques pour les différentes unités d’entreprise ou les différents secteurs (la politique en matière de RH p. ex.).

La comparaison des deux catégories d’objectifs stratégiques permet alors de mettre le doigt sur les contradictions et les synergies. Ce n’est qu’en se penchant avec une grande attention sur ces champs de tension que nous parvenons à faire des principes de la déclaration de mission des instruments de métapilotage. Sans cela, la déclaration de mission ne vaut pas le papier (glacé) qui lui sert de support, ou alors elle est dogmatique et sera une entrave permanente aux réorientations – nécessaires – de l’entreprise.

Il existe plusieurs indicateurs d’efficacité pour une déclaration de mission: le fait qu’elle exerce une pression sur l’entreprise (et engendre donc de l’énergie qui pousse au changement) en est un: soit qu’elle fait renoncer à des actions favorables à l’ensemble du système afin de sauvegarder des sous-systèmes, soit que les situations idéales qui y sont décrites représentent un défi. Si aucune pression n’est observée, il est conseillé de revoir la déclaration de mission et de la reformuler.