02/03/2021

Nouveaux codes RH: Quels impacts et défis pour les RH?

La transformation digitale n’est plus une question de SI, mais bien de QUAND / COMMENT! Et même cette question-là est dépassée puisque tous les business sont déjà touchés par la digitalisation d’une manière ou d’une autre. Les clients consomment par d’autres canaux, les magasins réduisent leurs stocks et surfaces, on parle de blockchain et de Big Data, les tâches administratives se digitalisent, etc.

De: Joanna Bessero, Marie-Laure Vonlanthen   Imprimer Partager  

Joanna Bessero

Au bénéfice de plus de 15 ans d’expérience dans les domaines des RH et du marché du travail, Joanna s’est perfectionnée dans l’accompagnement individuel et collectif. Elle accompagne les organisations dans le cadre de Coachings
de dirigeants et d’équipe, de mise en place de stratégie mais aussi de formations sur les thématiques RH et communication.

Marie-Laure Vonlanthen

Marie-Laure oeuvre au développement du capital humain et des organisations depuis plus de 20 ans. Formatrice BFFA et Business & Leadership Development coach, elle a occupé des postes L&D – Training Manager en entreprise
et dirigé le CRPM/CRQP jusqu’en 2019. Elle place l’humain et la réussite au centre de toutes ses actions.

Nouveaux codes RH

Nouveaux codes RH

Nouveaux codes RH

Alors si les outils et le management interne restent en mode préhistorique, comme en passant X heures à remplir des fichiers excel qu’il faudra ensuite imprimer et distribuer en séance pour remplir d’autres fichiers, sachez que ce ne sera plus pour très longtemps ! Rien que la période de semi-confinement vécue entre mars et juin 2020 a montré à quel point il est nécessaire d’avoir accès aux données, dossiers, documents et informations depuis partout et n’importe où. Et peut-être même n’importe quand. Ceux qui n’avaient pas encore fait de pas en ce sens, ou qui avaient les outils sans vraiment les utiliser ont beaucoup avancé ces derniers mois. Certaines entreprises, notamment dans les domaines de l’assurance et de l’industrie, nous ont partagé que cette période de télétravail forcé a permis de prendre une avance significative sur l’implémentation de projets en lien avec le travail à distance.

Le télétravail - nouvelle « discipline » ou culture d’entreprise - est passé de « volontaire et sous conditions » à « forcé et généralisé » pendant quelques mois. Notre sondage* a permis de chiffrer cette transition. Avant le semi-confinement, 34,6 % des sondés n’avaient pas le droit de faire du télétravail, tandis que 60,4 % en faisait de façon très irrégulière. 16,7 % effectuait du télétravail « à la carte », quand il y avait besoin d’être chez soi pour une urgence ou obligation, par exemple.

Au moment du semi-confinement, 96% des sondés sont passés en télétravail, dont 81% pour la totalité de leur activité. Même s’il peut avoir manqué de soutien du management ou de l’entreprise, une note moyenne de satisfaction de 7 / 10 est ressortie pour ce qui a été mis en place. Des grandes différences ont néanmoins été constatées. Certaines personnes sont partis avec leur tour pc et autre matériel à la maison, tandis que d’autres disposaient déjà d’un environnement favorable pour effectuer leur travail à distance. Sur un peu plus de 200 sondés, 1/3 nous ont révélé se sentir solitaire, tandis que 66 % se sentaient bien et efficace. Avec un nombre certain de succès, d’apprentissages et d’échecs. Ces éléments sont visibles plus amplement dans le livre blanc qui édite les résultats complets de l’enquête.

La fonction RH est en mutation depuis quelques années déjà. Le service du personnel d’il y’a 20 ans se transforme en département des relations humaines. Le positionnement RH dans les entreprises a un impact fort sur la culture et le développement de l’organisation. Elle a le devoir de mener à bien sa mission et le besoin d’une vision globale de l’entreprise, tant dans ses dimensions stratégiques qu’opérationnelles. Avec l’arrivée des nouvelles technologies, les RH ont un rôle encore plus stratégique à jouer. Premièrement, pour porter le sujet auprès de la direction qui a besoin de s’adapter et de se positionner face au télétravail. Ensuite, pour piloter le processus d’implémentation et de changement. Son rôle opérationnel est surtout d’accompagner, de coacher les employés et les équipes afin de superviser et d’harmoniser les bonnes pratiques. 

L’intergénérationnel en entreprise a une influence évidente sur son fonctionnement et les nouvelles générations apportent leurs lots de nouveaux codes. On parle beaucoup de flexibilité, d’agilité, de quête de sens, de valeurs, d’écologie, de transparence, de responsabilité éthique, d’égalité.

Le bien-être au travail est sur toutes les lèvres. La définition de l’équilibre de vie n’est plus « séparer la vie professionnelle de la vie privée » ; aujourd’hui il s’agit de mixer le tout pour un réel épanouissement. Pour se faire, il est utile de différencier le travail du temps libre dans une société hyper connectée. Le rôle des RH est bel et bien de mettre en place des stratégies qui vont dans ce sens, pour mobiliser les gens autour de leur mission, leurs tâches et autour du sens de leur travail. Nous n’avons jamais autant parlé de la marque employeur, approche clé pour attirer et fidéliser les collaborateurs. La fonction de marketing RH prend de l’ampleur. Sans passer sous silence tous ces nouveaux codes RH tel que le congé parental, l’inclusion des personnes LGBTI (label Swiss LGBTI), la gouvernance participative, la responsabilité environnementale, …

Le management évolue beaucoup pour s’adapter aux nouveaux modèles recherchés : le chef directif prend la casquette d’un manager coach inspirant. La mobilité (interne et externe), la digitalisation des métiers et des activités, l’incertitude et la complexité (vuca) sont des éléments forts qui poussent le management à se repenser. On parle d’entreprise libérée (modèle holacratique), de hiérarchie plate, collaborative ou en mode projet. Avec le travail à distance, la notion de CONFIANCE devient indispensable. Quelle que soit la dénomination et l’orientation de votre entreprise, notre société tend à aller vers les 4C de l’organisation collaborative : Confiance, Coopération, Choix et Convivialité en place des 3C : commander, contrôler, corriger.

Autre constat: plus de la moitié de la population active en 2025 sera "Y" ! Cette génération connectée en permanence attend de ses pairs et de ses dirigeants un retour rapide. La communication et le feedback régulier doivent remplacer l’évaluation annuelle. Il est nécessaire de favoriser les échanges intergénérationnels, par exemple avec le reverse mentoring. Permettre aux plus jeunes d’échanger avec les plus anciens sur les nouvelles tendances organisationnelles : travail à distance, réseaux sociaux, …

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Nous partageons ici quelques idées et attentes formulées par des professionnels de la fonction RH durant les entretiens menés avec le sondage :

Organisation (gestion du temps, rythme) & logistique (matériel/outils)

  • création de documents légaux et culturels (charte, avenant, conditions droits & devoirs, etc.)
  • discussions ouvertes et régulières permettant le partage d'expériences, attentes, craintes et succès
  • digitalisation des dossiers RH et système SIRH complet idéal
  • collaboration étroite avec la ligne pour la gestion des absences, situations particulières, engagement, etc.

Liens sociaux – relation & collaboration

  • mettre en place des moyens et moments de rencontres informelles - plateforme d'échange à tous les niveaux

Objectifs, tâches & résultats

  • (re)travailler les cahiers des charges et descriptions de fonction pour répondre aux nouveaux modèles de travail
  • mise en place des processus et procédures pour formaliser le télétravail et travailler étroitement avec la ligne pour garantir le respect des directives
  • former les collaborateurs au nouveau modèle de travail
  • former les managers à la conduire à distance
  • mettre en place une culture "relationnelle"

Alors comment bien communiquer, soutenir et manager avec des équipes à distance ?

C’est le moment idéal pour parler de management ou de leadership. En effet, le rôle et la posture du manager sont des éléments essentiels pour favoriser le changement, accompagner la transition, assurer le succès d’une évolution attendue.

Nous partageons ici quelques-unes des idées et attentes formulées par des professionnels du management durant les entretiens menés avec le sondage:

Organisation (gestion du temps, rythme) & logistique (matériel/outils)

  • développement des outils et processus pour faciliter l’échange des données et la collaboration à distance et en présentiel
  • définir 1 à 2 jours de présence obligatoire pour tout le monde, pour gagner en efficience (séances, esprit d’équipe, etc.

Liens sociaux – relation & collaboration

  • concilier les séances de travail importantes avec le présentiel et le distanciel
  • garder un lien régulier (bilatéral) avec ses collaborateurs, à distance et en présentiel
  • développer des compétences de conduite à distance

Objectifs, tâches & résultats

  • travailler au résultat plutôt qu’au temps de présence
  • revoir les activités et le système de délégation (développement) en lien avec la maturité du collaborateur et la polyvalence de l’équipe

Les sondés nous ont clairement montré leurs attentes face à l’évolution du management, avec une mise en évidence de ce qui a bien fonctionné et de ce qui a pu manquer.

Comme déjà mentionné précédemment, et quelle que soit la dénomination et l’orientation de votre entreprise, notre société tend à aller vers les 4C de l’organisation collaborative:1 Confiance, Coopération, Choix et Convivialité.

Confiance: manager à distance, nouvelle aptitude, voir discipline, nécessite plus que jamais de faire confiance à son équipe, à ses collaborateurs, à son entreprise. Repenser le suivi et la gestion de la performance, la délégation et la communication sont autant d’axes clés du nouveau manager. Il ne s’agit plus de contrôler, mais bien de donner, laisser faire et faire confiance. Selon la maturité du collaborateur, un suivi et accompagnement plus proche peut être nécessaire.

Coopération: au-delà de la collaboration, la coopération vise à créer des ponts entre les silos, à sortir du cloisonnement et à travailler en complémentarité et en transversalité. Toute la dimension de cocréation, co-contribution, co… fait partie du processus.

Choix: donner à chacun la liberté d’agir pour le bien de l’entreprise et la mission de l’équipe, bien entendu. Que chaque collaborateur et manager puisse faire évoluer sa marge de manoeuvre, ses zones de responsabilité et la flexibilité de s’organiser. L’entreprise, représentée par le manager, va donner l’information et l’impulse sur le QUOI, tandis que le COMMENT peut et doit appartenir à celui qui aura la responsabilité d’effectuer la tâche. Chacun doit développer un esprit critique et appréhender son activité par l’efficience plutôt que par l’efficacité. Une vraie raison d’être à son activité quotidienne.

Convivialité: la plupart des tendances parlent aujourd’hui de «bien-être au travail ». Nous avons rarement autant mesuré les taux de turnover, les risques psycho- sociaux, le Burn-out et plus encore. Nous sommes conscients, plus que jamais, que des employés désengagés, démotivés, sans plaisir ou sens au travail sont sources de charges importantes et de manque de productivité. Un outil permet de mesurer, par exemple, les coûts de la gestion de problèmes de personnel: un manager qui gère une équipe de 10 personnes et qui va passer une moyenne de 10% de son temps à régler des problèmes de personnel (conflits, démotivation, absences, etc.), peut coûter jusqu’à ¼ de son salaire annuel pour cette gestion spécifique seulement.

Conclusion

Alors, que l’on parle de culture et de management basé sur la confiance, bienveillant, inclusif, agile ou autre, quelles sont, au final, les compétences softs attendues et nécessaires? Et quelle culture voulez-vous mettre en place pour répondre au mieux à la stratégie RH future?

Interprétation des 4C par M.-L. Vonlanthen

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