Entretiens d’évaluation: En accord avec leur temps
A cette période de l’année, le temps des entretiens annuels est arrivé pour bon nombre d’entreprises. Une fois par année, on dresse le bilan, discute des objectifs atteints et des tâches accomplies, distribue primes et bonus, et décide de mesures de développement de l’entreprise. Ce qui, de prime abord, peut sembler refléter une gestion moderne se révèle, en y regardant de plus près, être un instrument anachronique de gestion hiérarchique apparu à la fin du siècle dernier.
La direction en tant que juge
Les entretiens annuels ont essentiellement pour but d’établir le bilan des performances – et, dans certaines entreprises, également le bilan du potentiel – de chacun des collaborateurs. Pour ce faire, cet instrument d’évaluation attribue aux participants des rôles bien définis : la direction y joue celui de l’évaluateur ou du juge, le collaborateur celui de l’évalué voire même de l’accusé. Quand bien même certains entretiens modernes permettent aussi aux collaborateurs d’évaluer les forces de la direction (quelques entreprises l’exigent désormais), rien ne change réellement. Les rôles restent clairement définis et peu enclins à une interversion. La direction moderne d’une entreprise se doit de dialoguer toute l’année avec ses collaborateurs, les suivre de près, les coacher. C’est ensuite qu’arrive, une fois par année, le grand bilan. Pas étonnant que ces entretiens annuels ne soient particulièrement appréciés ni des forces de direction, ni des collaborateurs.
Lors d’une évaluation des performances, la direction établit pour ainsi dire un rapport de fin d’année. Comme beaucoup de ces instruments d’évaluation sont étroitement liés à une prime ou un système de bonus, la performance globale se voit souvent réduite à un nombre de points ou un pourcentage. Les aspects qualitatifs sont ainsi laissés sur le carreau. Les entreprises devraient renoncer à ce rapport entre bonus et performance et accorder, à la place, plus de valeur à une évaluation qualitative de la performance et du potentiel.
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L’entretien : outil standard de bilan de compétence
Bon nombre d’experts sont d’avis que, dans le cas d’un leadership bien mené, aucun entretien annuel n’est réellement nécessaire puisque la direction et les collaborateurs dialoguent continuellement et durablement. Mais comme les cadres supérieurs ne sont pas tous en mesure d’effectuer d’un côté leur propre travail et, de l’autre, leur tâche de direction, l’entretien annuel s’est imposé comme outil standard de bilan de compétence.
Les difficultés liées aux entretiens d’évaluation sont bien connues. Je souhaiterais donc n’en citer qu’un aspect dans lequel j’entrevois une évolution positive : la disparité des critères d’évaluation et des systèmes de mesure. Il y a plusieurs années, une procédure de tâches et d’objectifs riches et variés a été établie et évaluée. Au fil du temps, celle-ci s’est pourtant tellement transformée qu’il était devenu presque impossible de livrer une évaluation grâce à elle.
Aujourd’hui, bon nombre d’entreprises très bien dirigées utilisent des modèles de compétence afin de pouvoir fournir des critères cohérents pour l’orientation des comportements personnels et la mesure des compétences (forces et faiblesses). Cette mesure des compétences peut ensuite porter ses fruits si le collaborateur s’auto-évalue et évalue ses collègues, ses clients, ses partenaires et naturellement la direction. De plus en plus de tests servant à la mesure objective des compétences sont aussi introduits. Les entretiens entre direction et collaborateurs prennent alors une toute autre dimension qui, plutôt que d’établir un jugement, met l’accent sur l’élargissement des compétences.
Alternatives : feedback hebdomadaire, évaluation par les pairs
Certaines entreprises se débarrassent totalement des entretiens annuels. Deloitte, par exemple, a complétement aboli l’entretien annuel et le feedback 360 degrés. Les forces de directions dialoguent désormais chaque semaine avec leurs collaborateurs et analysent l’état ponctuel de l’entreprise grâce à quelques brèves questions.
Dans bon nombre de start-ups, la méthode de l’évaluation par les pairs s’est imposée comme une alternative à l’entretien annuel. Elle correspond aux attentes de la nouvelle génération qui revendique des retours rapides et immédiats. Les collaborateurs peuvent transmettre des feedbacks à leurs collègues via smartphone ou ordinateur et, comme sur Facebook par exemple, témoigner leur reconnaissance au moyen d’un bouton « pouce vers le haut ». Réellement plus objectif qu’un entretien avec la hiérarchie ? Les experts ont des doutes. Mais au moins, cette alternative intègre un nouveau composant dans le processus d’évaluation du succès des collaborateurs et du travail d’équipe.
Plaidoyer pour une responsabilité commune
Mon plaidoyer personnel en matière d’entretiens évaluatifs va en direction d’une responsabilité commune plus forte de la part des deux parties. Dans son rôle de coach, la direction, au fil de l’entretien avec le collaborateur, devrait analyser la contribution de celui-ci à l’atteinte des objectifs et lui donner des conseils concrets l’aidant à s’améliorer. En contrepartie, le collaborateur responsable a le droit et le devoir de donner un feedback à la direction sur la manière dont il vit sa fonction de responsable et sur les changements bien précis qu’il effectuerait dans ses contacts. Cette démarche n’est pas totalement nouvelle, mais comme bien souvent dans les questions de développement du personnel, elle est décisive au final si elle est mise en pratique et si elle est bien vécue. C’est pourquoi, un bon service du personnel doit développer, comme appui, une ligne de conduite pour les entretiens d’évaluation et des formulaires de documentation. Ceux-ci ne doivent pas se situer au premier plan, ils ont purement et simplement une fonction de soutien et devraient, dans le meilleur des cas, être mis à jour lors de changements apportés à la culture de l’entreprise.
Le chroniqueur Oliver Maassen
Oliver Maassen, gérant depuis 2013 de Pawlik Consultants GmbH, était auparavant membre du comité directeur et chef du personnel de la banque Unicredit. Dans ses premières fonctions, il était responsable des domaines de développement du personnel et de l’organisation, de formation au leadership, de marketing du personnel et de gestion des talents.
Source : haufe.de
