Principes de l'évaluation des collaborateurs
Les évaluations de collaborateurs constituent un instrument de direction et relèvent donc des tâches des responsables en ligne. Le département du personnel et de la formation soutiennent la conception du système ainsi que sa gestion. Les responsables hiérarchiques doivent ainsi être intégrés dès le départ dans la conception et dans la mise en place.
Procédure en huit étapes
La procédure de mise en place de l'évaluation des collaborateurs suivante, éprouvée dans la pratique, est par exemple recommandée.
- Première étape: Information et explications convaincantes à la direction en matière d’utilisation d’une évaluation des collaborateurs systématique
Décision d’élaboration d’un tel instrumentaire. Sans le soutien du niveau de direction le plus élevé, il est rare que le lancement et la mise en place réussissent.
- Deuxième étape: Formation d’un groupe de projet et de travail
Celui-ci doit se composer d’un à deux spécialistes ainsi que de représentantes et représentants de différents niveaux hiérarchiques et fonctions. S’il existe, dans l’entreprise, une commission d’entreprise ou du personnel, il faut alors intégrer celle-ci. Cette équipe reflète, dans sa composition, la structure et la culture de l’entreprise, afin d’obtenir la meilleure acceptation possible. Le groupe de travail met en forme les propositions des spécialistes et développe un système d’évaluation des collaborateurs approprié pour l’entreprise ainsi que le concept de mise en place qui en découle.
- Troisième étape: Indications à la direction et approbation du lancement.
- Quatrième étape: Phase pilote
Quelques supérieurs hiérarchiques provenant de différents domaines d’exploitation testent l’instrumentaire avec l’appui de la direction de projet. Evaluation des expériences faites dans l’équipe pilote et adaptation de l’instrumentaire. Dans une petite entreprise, on peut renoncer à la phase pilote.
- Cinquième étape: Formation des supérieurs hiérarchiques
Une introduction réussie dépend de l’acceptation et de la compétence d’application de tous les participants. En ce qui concerne la formation des supérieurs hiérarchiques, il faut prévoir les aspects suivants en fonction du système qui aura été choisi: expériences préalables, objectifs, philosophie et avantages du nouveau système, procédure concrète de l’évaluation, se familiariser avec l’instrumentaire, évtl. direction par objectifs, aperçu des mesures possibles de promotion et conséquences de l’évaluation des collaborateurs, formation à la gestion des entretiens, interrelations/mode de procéder avec la détermination du salaire, procédure lors du lancement de l’évaluation des collaborateurs dans son propre domaine de responsabilité. Sans la formation à la technique d’entretien, il faut compter environ une demi-journée. Si le supérieur hiérarchique ne possède pas d’expérience dans les entretiens d’évaluation des collaborateurs, il est alors recommandé dans tous les cas de suivre une formation systématique de gestion des entretiens (environ une journée).
- Sixième étape: Information et/ou formation des collaborateurs
La plupart du temps, on présentera aux collaborateurs les objectifs et la philosophie du nouveau système lors de séances d’information courtes et appropriées de même que la forme de leur participation ainsi que les attentes qui sont placées dans les collaborateurs. Au cours de ces séances, il relève des attributions du groupe de projet, et, si possible, de représentants de la direction, de faire adhérer les collaborateurs au nouveau système, de prendre connaissance de leurs idées et remarques et de décider d’éventuelles améliorations.
- Septième étape: Phase d’exécution
La première exécution survient en étroite relation avec la formation. Au cours de cette première exécution, l’opportunité doit être offerte aux supérieurs hiérarchiques de discuter de certaines questions qui seront soulevées avec les spécialistes.
- Huitième étape: Controlling
Le Controlling d’exécution doit intervenir le plus rapidement possible après la phase de mise en place. Les supérieurs hiérarchiques doivent faire part de leurs expériences et obtenir un feed-back. Il est recommandé ici de prévoir des traitements ultérieurs/audits individuels courts.
