06/10/2020

Coach RH: Le RH en tant que Coach de la ligne

Les responsables du personnel ne sont pas seulement des gens qui écoutent, posent des questions, donnent des grandes lignes, accompagnent les processus, ce sont aussi des experts, des conseillers, des partenaires d’entraînement et des formateurs.

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Coach RH

Coach RH

Les moineaux le chantent sur tous les toits: la compétence de trouver des solutions est l’une des aptitudes les plus demandées dans le nouveau monde du travail. Cela signifie que les responsables du personnel doivent/peuvent notamment soutenir les cadres dirigeants dans leur capacité à prendre les choses en compte et dans leurs réflexions.

Il suffit qu’ils écoutent attentivement et qu’ils posent des questions. Un responsable RH ne doit pas seulement être vu comme Coach en tant que donneur d’impulsion/de cadre par rapport à la capacité de résoudre les problèmes du dirigeant. Il s’interpose aussi dans son rôle d’expert pour une communication interpersonnelle et des méthodes de résolution de problèmes.

Ici, le responsable RH peut préciser une situation et entrer en jeu en tant que poseur de questions. Un responsable RH de PME ne peut que rarement être considéré comme neutre. Car il travaille dans la même entreprise que son chef. Il relève de la même philosophie d’entreprise. Il doit garder à l’esprit les objectifs suprêmes de l’entreprise dans chacune de ses actions.

Toutefois, ce sont justement les dirigeants qui sont de plus en plus confrontés à des situations complexes et exigeantes. Que ce soit dans les entretiens de candidature, de collaborateurs ou de licenciement. Ce ne sont pas les questions techniques qui gênent les cadres dirigeants, mais les défis interpersonnels.

Selon une étude Gallup, les cadres supérieurs sont souvent la raison pour laquelle les collaborateurs démissionnent. Une personne interrogée sur deux a indiqué avoir démissionné parce qu’elle avait des problèmes avec son supérieur hiérarchique. Résumé de cette étude, 70 pour-cent des facteurs qui contribuent à une insatisfaction professionnelle sont liés à un cadre dirigeant.

Cela constitue un bon motif d’offre de soutien aux cadres dirigeants du département des RH. Cela renforce son propre positionnement et cela confirme une nouvelle fois son rôle.

Dans de nombreuses entreprises, la carrière n’évolue qu’en termes de responsabilité budgétaire et de volume de personnel. Mais il arrive qu’un bon spécialiste soit promu comme cadre supérieur sans bénéficier de la formation correspondante.

Et l’on constate rapidement que la compétence sociale est particulièrement utile dans un rôle de dirigeant.

Voici trois problématiques parmi les plus fréquentes contre lesquelles les cadres dirigeants doivent lutter et où ils souhaitent un accompagnement des RH.

La première tâche de direction

Quiconque est promu d’une carrière technique à une carrière de direction est confronté à des défis entièrement nouveaux. Ce sont notamment les jeunes qui développent des réflexions sur la manière dont ils veulent vivre leur direction.

Le spécialiste en RH qui est sollicité comme interlocuteur par rapport à ces questions doit présenter de nombreuses facettes similaires à celles d’un Coach RH.

Au début, il s’agit d’une confirmation générale des réflexions perçues chez les jeunes dirigeants. Ces formulations ouvrent l’entretien avec l’autre sur un pied d’égalité.

Voici 14 questions que les responsables du personnel peuvent poser aux jeunes cadres dirigeants:

  1. Racontez-moi quelles sont vos attentes par rapport au dirigeant idéal? Quels seraient les 7 points importants à votre avis?
  2. Quelles sont les attentes de votre équipe en termes de cadre dirigeant approprié?
  3. Comment cela vous a-t-il déjà été formulé? Exprimé?
  4. Comment répondriez-vous à la question si vous étiez un membre de l’équipe?
  5. Quelles sont vos craintes?
  6. Que pouvez-vous faire afin que ces craintes ne deviennent pas réalité?
  7. Comment se présente votre propre principe de direction? Pouvons-nous l’élaborer ensemble?
  8. Comment voulez-vous le vivre? Le rendre visible?
  9. Où en sont les limites? Comment voulez-vous aborder une transgression des limites?
  10. Quand les abordez-vous? Qu’est-ce qui est important pour vous dans ce contexte?
  11. Qu’est-ce qui ne doit surtout pas se produire?
  12. Quel comportement des collaborateurs peut être toléré chez vous?
  13. Quelles règles du jeu peuvent être déclarées par rapport aux collaborateurs?
  14. Comment voulez-vous garantir que celles-ci seront comprises et acceptées?

Ceci est un article gratuit. Vous souhaitez approfondir vos compétences en RH et vous ouvrir à de nouvelles perspectives ? Abonnez-vous maintenant à la newsletter Ressources Humaines .

Collaborateurs avec des problèmes évidents de motivation

Vous connaissez cette situation: un supérieur hiérarchique vient vous voir et vous explique, de manière irritée, le problème de motivation d’un collaborateur. Il vous demande conseil par rapport à la manière de gérer la situation.

Ne proposez pas un conseil, offez votre assistance pour aider la personne à s’assister elle-même.

Voici 13 questions qui doivent conduire le supérieur hiérarchique à résoudre le problème:

  1. Qu’est-ce que la motivation pour vous?
  2. Qu’est-ce que la démotivation pour vous?
  3. Comment le problème de motivation se traduit-il chez le collaborateur X?
  4. Comment décrit-il lui-même ce «problème»?
  5. Quand cela n’est-il pas du tout visible?
  6. Comment avez-vous abordé jusqu’ici ce thème  avec le collaborateur?
  7. Quelles sont les choses qui le gênent actuellement dans l’organisation de son travail?
  8. Qui, de votre point de vue, est compétent par rapport à votre motivation et à sa motivation?
  9. Comment faire pour vous motiver durablement depuis l’extérieur?
  10. Comment peut-on motiver durablement le collaborateur depuis l’extérieur?
  11. Quelle est pour vous la différence entre motivation extérieure et motivation intrinsèque?
  12. Que se passerait-il si vous demandiez au collaborateur ce dont il a besoin pour être motivé  et qui pourrait le lui donner?
  13. Que pensez-vous être le plus utile pour un collaborateur: que vous, en tant que supérieur hiérarchique, vous supprimiez les obstacles actuels à sa motivation ou que vous le motiviez?

Supérieurs hiérarchiques qui ont des difficultés à convenir des objectifs avec leurs collaborateurs

Chaque année, des entretiens de convention d’objectifs se déroulent entre les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs.

Une erreur très répandue consiste à croire que seuls les collaborateurs souffrent de cet entretien. Il y a aussi des cadres dirigeants qui craignent ce genre de réunion. Alors que les objectifs de performance sont souvent formulés sous forme technique et claire, ce sont les objectifs de comportement qui posent problème.

On peut lire ensuite dans les comptes rendus, en tant que responsable du personnel, des phrases du genre: «Monsieur Legrand doit être plus aimable avec les clients au cours de l’année prochaine».

Voici 11 questions que vous pouvez poser afin que le supérieur hiérarchique trouve des solutions satisfaisantes:

  1. Qu’est-ce qui vous pose précisément problème dans la convention d’objectifs avec le collaborateur X?
  2. Comment un objectif doit-il être formulé afin que le collaborateur X le comprenne correctement?
  3. A quoi pourriez-vous vous rendre compte qu’il a compris la formulation des objectifs?
  4. Dans quelle mesure avez-vous, dans le passé, demandé une auto-évaluation au collaborateur avant de formuler des objectifs et l’avez-vous effectivement confronté à ceux-ci?
  5. Comment pourriez-vous formuler cet objectif de comportement de manière spécifique, claire et concrète de sorte à rendre clair ce que vous voulez/attendez de lui?
  6. Comment mesurer l’atteinte de l’objectif?
  7. Comment formuler cette attente en termes d’objectifs de sorte qu’elle semble attrayante pour le collaborateur?
  8. Est-ce réaliste que le collaborateur atteigne cet objectif dans le délai prescrit?
  9. Quel délai fixe pouvez-vous lui indiquer dans la convention d’objectifs de sorte qu’il soit parfaitement clair jusqu’à quelle date le résultat doit être livré?
  10. Quelles personnes peuvent influer sensiblement sur l’atteinte réussie des objectifs du collaborateur?
  11. Comment s’assurer dans l’intervalle restant jusqu’à l’évaluation de l’objectif qu’il est sur la bonne route?

Coach RH: Pour finir, une astuce interne à une spécialiste du personnel

Les collaborateurs, comme les dirigeants, veulent généralement une série de solutions qui fonctionne si possible dans les 5 prochaines minutes. Préparez ainsi votre propre système et déclarez, avant tout entretien, le rôle que vous allez y jouer. Vous n’êtes pas consultant – vous donnez des impulsions. Le supérieur hiérarchique dispose déjà de la bonne solution en lui-même! Faites-la lui découvrir!

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