12/10/2016

Entretien de démission: Il peut en dire long…

Si l’on attend de la culture d’entreprise qu’elle se traduise en faits concrets au quotidien, il faut aussi s’assurer périodiquement que l’entreprise intègre bien les valeurs qu’elle défend dans sa politique. L’entretien de démission s’avère un instrument d’audit probant pour aider à la définition de l’image de l’entreprise, encourager son acceptation et la développer. La prudence est toutefois de mise: les renseignements ainsi collectés sont, cela va de soi, souvent subjectifs.

De: Alex Müller   Imprimer Partager   Commenter  

Alex Müller

En tant que responsable du personnel dans une banque et plus tard dans une clinique psychiatrique, Alex Müller a fait de nombreuses expériences en matière de gestion du personnel. Aujourd’hui, il travaille comme auteur spécialisé ainsi que comme conseiller indépendant de cadres supérieurs avec spécialisation en Out-/Newplacement.

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Entretien de démission

Entretien de démission

Des dessous de l’entretien de démission

En principe, il appartient au responsable du personnel de s’entretenir avec les collaborateurs démissionnaires afin de connaître les raisons de leur départ et d’obtenir d’autres informations utiles. Même s’il vise à identifier les circonstances personnelles dont résulte la démission, ce type d’entretien mène souvent à des discussions intéressantes sur la culture d’entreprise. Mais pour le supérieur hiérarchique ou pour le directeur de l’entreprise, c’est aussi l’occasion d’apprendre directement des collaborateurs ce qui motive leur démission, quels que soient leur formation, leur fonction et leur niveau hiérarchique. Quelle aubaine! Effectuer un sondage sous forme d’interrogatoire ne peut en conséquence pas suffire; il s’agit ici d’en savoir plus en instaurant une conversation constructive dans le but de comprendre pourquoi l’employé a décidé de mettre fin à ses rapports de travail.

Facteurs de satisfaction et de mécontentement

La théorie bifactorielle de l’éthologue Herzberg a prouvé qu’il existe un certain nombre de dispositifs cognitifs d’ordre sociaux et organisationnels pouvant jouer un rôle dans le processus de motivation. Herzberg distingue:

  • les facteurs de satisfaction: partant du principe que la motivation naît de la conscience qu’a l’individu de pouvoir atteindre un but, la motivation répond donc moins à un besoin et s’apparente davantage à un processus complexe de production d’un effort à fournir afin d’atteindre un résultat réalisable et intéressant;
  • les facteurs de mécontentement: l’insatisfaction au travail est perçue au travers du manque d’autonomie et de responsabilités; que le contenu des tâches à accomplir soit décevant et le mécontentement de l’individu ne cesse de s’accroître.

Motivation de l’intérieur ou de l’extérieur?

Herzberg oppose deux types de motivation: extrinsèque et intrinsèque. En d’autres termes, la motivation peut venir du travail en lui-même et non seulement du bénéfice escompté par son exécution. La motivation liée à des éléments extérieurs au travail, comme le salaire ou les primes, apporte surtout de l’insatisfaction, alors que relevant du travail en lui-même, donc de la culture d’entreprise, elle génère de la satisfaction.

Les causes principales d’un changement d’emploi se trouvent naturellement dans les facteurs de mécontentement. Lors de l’entretien de démission, il importe donc de mettre le doigt sur ces facteurs générateurs d’insatisfaction, même si cela n’est pas toujours flatteur pour l’entreprise et les supérieurs.

Questions pour s’assurer de l’utilité de l’entretien de démission

  • Quelles sont les raisons véritables du départ du collaborateur? Tous les facteurs de mécontentement ont-ils été énoncés?
  • Comment réagir? (Notamment s’efforcer d’améliorer l’ambiance de travail, de rendre la culture d’entreprise plus transparente, d’offrir une formation en gestion, de réaliser un élargissement des tâches ou «job enlargement», un enrichissement des tâches ou «job enrichment», de redéfinir le profil des exigences ou du candidat, de revaloriser des fonctions ou de remanier la structure salariale.)
  • S’est-on assuré que tous les personnes impliquées, et en particulier les supérieurs hiérarchiques, reçoivent le feed-back nécessaire, tout en respectant les clauses de la confidentialité souhaitée et, s’il y a lieu, l’anonymat?
  • Peut-on revenir sur la décision de résiliation des rapports contractuels – particulièrement dans le cas de collaborateurs hautement qualifiés, – en prenant immédiatement des mesures ad hoc ayant un effet à long terme (mais aucun «lifting» superficiel non crédible et peu durable)?
  • Laisse-t-on la porte entrouverte pour un réengagement ultérieur, éventuellement à un autre poste?
  • A-t-on exploité toutes les possibilités de clarification des questions ouvertes, de part et d’autre, et procédé à un échange d’informations?
  • Les facteurs de satisfaction et de mécontentement du personnel ont-ils été précisément examinés? Y a-t-il un management de rétention dont l’objectif est non seulement de maintenir mais aussi de promouvoir et de développer les compétences des détenteurs de savoir-faire au sein de l’entreprise?
  • Et pour finir, une question cruciale: en tant qu’employeur, sommes-nous ouverts et réceptifs à la critique? Favorisons-nous une atmosphère détendue propre à stimuler la conversation? Considérons-nous l’entretien de démission comme un mauvais moment à passer ou, au contraire, représente-t-il pour nous une opportunité de diminuer la fluctuation – non souhaitée – des personnes à fort potentiel de l’entreprise?

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