21/12/2020

Future of work: Nouvelle culture de direction et de collaboration après le coronavirus

Ces derniers temps, de nombreux articles remarquables consacrés à la période post-coronavirus anticipent son caractère novateur. Du fait de leur fonction de multiplicateur, les cadres dirigeants ont la chance de pouvoir imprégner sous forme décisive le monde post-corona. Voici quelques principes à prendre en compte qui auront désormais une certaine importance.

De: Jürgen A. Baumann  ImprimerPartager 

Jürgen A. Baumann

vit à Innsbruck et est partenaire réseau chez Gobner Consulting. En dehors de projets de développement des organisations, il dirige des séminaires pour dirigeants tels que «Se gérer soimême », «L’art de la direction fl exible – Diriger en situation», «Gérer l’essentiel?! – Impulsions de l’analyse de l’existence» ou «Diriger sans fonction de supérieur hiérarchique». En outre, il travaille en tant qu’analyste existentiel dans son propre bureau.

Future of work

Future of work

Introduction

Récemment, le chercheur prévisionniste Matthias Horx a écrit un article largement cité qui a rencontré un grand écho. Dans son introduction, il relève qu’on lui pose fréquemment la question de savoir quand le corona «sera terminé» et si tout reviendra à la normalité. Et il y répond en disant «jamais», en relevant qu’il y a des moments, dans la vie, dans lesquels l’avenir change d’orientation. Ce que l’on appelle des bifurcations ou des risques accrus.

En fait, je pense qu’il a raison et que nous avons effectivement atteint un point de rupture. Commence cela va-t-il continuer? Comment les cadres dirigeants vont-ils parvenir, dans un monde (post) corona, à gérer correctement et avec succès? Dans quelle direction allons-nous nous diriger – dans un sens positif ou négatif? Plus que jamais, les cadres dirigeants se sont repliés sur eux-mêmes tout en étant confrontés au défi de poser des jalons pour l’avenir. Ils sont sollicités d’une manière particulière afin de donner des réponses à de nombreuses questions et donc à faire preuve de responsabilité. Je pense que la manière dont nous allons évoluer dépendra de chacun d’entre nous. Mais justement, les cadres dirigeants, par leurs fonctions de multiplication, ont une influence plus grande et disposent d’un plus potentiel conceptuel plus important. Les deux leur seront utile!

Les questions existentielles prennent une nouvelle importance

Prise au sens littéral, cette crise renvoie aux questions philosophiques les plus angoissantes de l’être humain, à savoir: d’où viens-je? Qui suis-je? Vers quoi je m’oriente? Où vais-je? Et – si l’on fait le lien avec le Leadership et le management – quelle est ma base, quelle est la nôtre et de quelle conception est-ce que je pars dans mon abord des autres?

Quels sont les principes qui seront spécifiquement applicables maintenant et à l’avenir? Quatre domaines me semblent devoir être cités pour effectuer une structuration, ceux-ci se mesurant aux quatre motivations existentielles de base d’Alfried Längle. La déclaration de principe de ce modèle consiste à dire qu’il faut prendre en compte quatre conditions relatives aux individus (dans l’organisation) pour obtenir une vue complète et cohérente.

1. STABILITÉ: faire preuve de (re)tenue (propre), transmettre un sentiment de sécurité et donner une orientation

Cela commence par le fait de savoir si une crise est une opportunité et comment les dirigeants vont l’aborder. Le défi consiste à pouvoir regarder ce qui s’est produit et les problèmes sans tomber en catalepsie, peur ou panique. La «nouvelle normalité» va pousser les cadres à faire preuve de sensibilité aux disruptions (changements brusques) et à faire en sorte qu’ils soient en mesure d’identifier sous forme flexible et agile le potentiel  de la situation, ici et maintenant. Autrement dit, utiliser les opportunités dans l’instant présent spécifique au lieu de se concentrer sur des objectifs préalables définis (depuis longtemps).

Il s’agit donc de développer, en tant que cadre dirigeant, une attitude claire et transparente et de la montrer afin d’en «contaminer» les collaborateurs, de les motiver et de leur procurer de l’«Empowerment». En relèvent également le fait d’aborder de manière proactive les éventuelles craintes par rapport à une possible perte de leur poste de travail. Ils donnent ainsi des orientations et la sécurité dont les collaborateurs ont besoin afin d’être présents dans leur travail et de se développer.

En outre, il me semble important d’incorporer de la confiance (accrue) envers les collaborateurs et de leur confier aussi, selon les situations, plus de tâches sous la forme d’une délégation de pouvoir. Une attention particulière doit être ici vouée aux nouveaux collaborateurs chez lesquels la confiance commune est justement en phase de constitution, encore qu’elle soit alourdie par un mode de travailler pour l’instant décentralisé. Une direction situationnelle via une bonne orientation et un contact fréquent sont nécessaires.

2. CONTACT: soigner ses relations et permettre des rencontres

Dans la crise actuelle, nous remarquons plus que jamais combien les êtres humains sont une espèce relationnelle et sociale. Nous avons besoin les uns des autres afin de pouvoir vivre et de nous développer. Martin Buber le dit bien en relevant que l’individu devient moi avec toi. L’illustration 1 représente cette interrelation réciproque.

Illustration 1

Le moi des individus concentre le monde intérieur (les pensées, les sensations, les réflexions, les valeurs, etc.) et le monde extérieur correspondant en fonction du contexte (par ex. ce qui touche aux collaborateurs , aux clients, à l’environnement, au marché, etc.). Les dirigeants doivent non seulement tenir compte du monde extérieur qui interagit avec eux et qui leur fait face de la meilleure manière possible (voir le point 1), mais aussi s’y confronter de manière quasi anticipatrice-intuitive afin de sentir ce qui met une personne dans une situation déterminée ou ce qui va se produire au sein de l’organisation.

Dans la situation actuelle, il semble tout à fait adapté que les cadres dirigeants soient en contact avec leurs pairs et avec les collaborateurs et qu’ils gardent des relations en allant demandant «comment cela va-t-il aujourd’hui ?» honnête et sincère. Les dirigeants sont, en premier lieu, des concepteurs de relations. Ce n’est pas pour rien qu’une définition de la direction que j’aime utiliser donne une indication en ce sens. La direction est ici comprise comme la conception active des relations à des fins de mobilisation d’aptitudes et de compétences avec comme but d’atteindre des objectifs prédéterminés ou convenus.

Parmi les futures compétences de base des cadres dirigeants, il me semble, dans ce contexte, que l’empathie passe au premier plan au sens d’un intérêt véritable envers les collaborateurs. Celle-ci est liée non seulement à la capacité de ressenti, mais aussi à une concentration active-intentionnelle. Elle active (enable) la relation entre cadre dirigeant et collaborateurs et influe ainsi largement sur leur motivation, donc leur envie de travailler. Au sein de la conception de la relation, il me semble important de poursuivre une conception relationnelle sans intention dans laquelle il ne s’agit pas immédiatement de but, d’objectif ou de processus. Tout cela vient après coup. C’est l’individu qui doit figurer au centre au lieu d’être un «moyen et un élément» (voir également le point 3).

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3. CULTURE: choisir une voie, gérer de manière authentique et personnelle

En période de crise, l’heure de vérité sonne en termes de culture. D’une manière générale, on peut dire qu’il faut séparer le bon grain de l’ivraie. Typiquement, il existe deux réactions: d’une part, on trouve le syndrome du «sauve qui peut» dans lequel les individus n’ont à l’esprit qu’eux-mêmes et leur propre survie et d’autre part, on trouve la relation opposée, à savoir le fait de faire corps ensemble, de chercher la coopération et l’intégration.

Récemment, le CEO d’une entreprise industrielle hongroise expliquait que tous les cadres dirigeants avaient réagi quasiment unanimement sous forme de panique lorsque les chiffres des ventes s’étaient tout à coup effondrés. Ensuite, ils ont commencé à réfléchir collectivement pour savoir ce qu’ils pourraient faire afin d’améliorer la situation. Et ils ont décidé de contacter de manière active leurs fournisseurs et leurs clients afin de les soutenir dans leurs problèmes; ils sont ainsi parvenus à trouver partiellement ensemble de nouvelles manières de procéder (en termes de commandes et de ventes).

Je pense que cet exemple illustre bien l’importance de l’agilité qui doit être intégrée dans un monde VUKA et qui va notamment prendre de l’importance dans un univers post-corona. Outre une attitude intérieure claire, les cadres dirigeants de cette entreprise industrielle ont été en mesure de travailler sous forme flexible et d’agir sous forme ciblée sous la forme d’actions (de communication).

J’ai ici le sentiment que les qualités que sont l’authenticité, la cohérence, la sincérité ou l’expression congruente vont prendre de plus en plus d’importance. Les cadres dirigeants ont la possibilité de maîtriser la manière avec laquelle ils vont réagir sur la base du contact (voir le point 2) avec les collaborateurs. Ils sont d’une part contraints d’être présents et de prendre correctement la situation en compte et d’autre part, de faire preuve, dans leurs réactions, d’intégrité, d’une forte dose d’humanité et d’authenticité (voir l’illustration 1). La crise est à la fois une période d’apprentissage du Leadership et un moment de vérité en termes d’humanité comme l’écrit Julia Culen dans un article sur le thème du contrôle de maturité en termes de New Work.

Personnellement, je pense qu’une telle situation d’exception peut devenir, pour les cadres dirigeants (et les collaborateurs), une véritable épreuve de vérité. Qu’est-ce qui peut être utile dans ce contexte? En fait, il s’agit de ne pas perdre son propre équilibre (en tant qu’individu et cadre dirigeant) et de veiller à une bonne sensation de soi-même et à une bonne gestion de soi-même. Il est donc important d’être au clair sur ce dont j’ai besoin en tant que cadre dirigeant et où se situent mes propres réservoirs si je peux m’exprimer ainsi. Si de tels réservoirs sont individuels, il existe des choses communes telles que le temps personnel, la méditation et la prière, les famille et les amis, la nature et le sport, etc.

D’une manière générale, les cadres disposent d’une gamme de possibilités conceptuelles une fois que la crise est surmontée, quelle que soit sa gravité. Il s’agit essentiellement de l’empreinte de la culture et de la gestion des individus. Qu’est-ce que cela veut dire? De mon point de vue, cela touche à la question de savoir si les collaborateurs peuvent vivre l’organisation et le travail tels qu’ils sont réellement ou s’ils doivent s’adapter ou même se réfuter. Cela touche la jugement des autres comme le fait de savoir si celui-ci – au sens de l’effet de changement susmentionné – se produit réellement et est ressenti en tant que tel. Si c’est le cas et si les collaborateurs peuvent s’investir de cette manière, cela aura la plupart du temps un effet positif sur leur performance et notamment sur leur capacité d’innovation sans que l’on doive la canaliser directement.

Les cadres dirigeants sont désormais particulièrement sollicités pour veiller à ce que les retours d’information et les jugements soient réellement communiqués aux collaborateurs étant donné qu’ils gèrent de plus en plus à distance. L’obligation de présence a été supprimée et le monde à venir appréciera de nouveau la distance en se reposant justement sur une connexion plus qualitative. L’autonomie et l’affiliation seront redéfinies. Pour cela, il faut de la confiance (voir le point 1) de la part du cadre dirigeant.

    4. PERSPECTIVE: repenser la vision et la stratégie, ressentir et donner du sens

    Dans la situation actuelle et surtout dans la future situation qui peut changer d’un jour à l’autre et qui sera porteuse de plus en plus d’incertitude, parler de stratégie semble quelque peu absurde. En particulier, si nous l’interprétons dans sa forme antérieure, donc comme quelque chose qui a été créé sur la base d’analyses et de prévisions et qui a été conçue sur un plus long intervalle de temps avant d’être de nouveau actualisée. Désormais, c’est le contraire, il s’agit de se concentrer sur un potentiel situationnel et de faire appel immédiatement aux opportunités.

    Même si l’horizon temporel a changé dans le domaine de la stratégie, il s’agit toujours et en premier lieu de poser des questions portant sur le sens et le but par rapport aux collaborateurs et à l’organisation. Mon impression est que de nombreux collaborateurs se sont rendus compte des raisons pour lesquelles ils veulent retourner travailler. Beaucoup ont pris conscience de ce qui était important pour eux, notamment les domaines sociaux de la communication (Experience Lounges) ou la découverte de lieux appropriés de repli pour une activité sans perturbation étant donné que cela n’était pas forcément toujours le cas lors du travail en Home Office et au vu la baisse d’importance des zones à statuts dans les bureaux. Simultanément, il est important pour les organisations d’avoir une orientation claire et de pouvoir citer facilement ce que l’on appelle un motif d’existence (le à quoi cela sert et le pourquoi de l’organisation).

    Viktor E. Frankl place le doit être au premier plan et souligne l’importance spécifique du sens en tant que parenthèse complète qui rend simultanément la vie passionnante.

    Dans le contexte de direction et de management, Simon Sinek est devenu célèbre grâce à son Golden Circle: en partant d’un «Why» clair, on obtient un «How» et ensuite on parvient au «What».

    Je pense que c’est à la fois décisif et peut-être aussi critique pour la réussite de voir dans quelle mesure les cadres dirigeants seront en mesure de donner du sens au travail de leurs collaborateurs et ainsi une congruence entre les différentes orientations personnelles des collaborateurs afin d’atteindre les perspectives visées par l’organisation. Plus ces deux champs de valeur se recouperont, plus une impression de complétude, d’identification et de motivation ainsi que d’orientation en découlera, celle-ci permettant de vaincre des obstacles élevés.

    Essentials

    Stabilité

    • Prendre en compte les problèmes sous forme consciente et faire preuve de (auto)retenue
    • Accorder plus de confiance et donner de la sécurité via de la transparence
    • Aborder de manière protective les craintes et les incertitudes des collaborateurs

    Contact

    • Conception des relations sans intention et recherche des prises de contact
    • Empathie affichée sous forme active et intérêt réel en tant que compétences de base
    • Aborder le monde extérieur sous forme anticipative et intuitive

    Culture

    • Aborder les défis sous forme agile et globale
    • Marquer sensiblement la culture dans l’abord des collaborateurs
    • Transmission crédible du jugement

    Perspectives

    • Se concentrer sur le potentiel de la situation et agir ensuite sous forme agile
    • Un «Why» clair et vécu par l’organisation et les collaborateurs ainsi que
    • Identification via une congruence en matière de valeurs

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