12/10/2017

Gestion des compétences: Le modèle de compétences – outil de réussite à long terme

La gestion des compétences est un instrument opérationnel établi depuis longtemps. Dans le domaine stratégique, il ne répond toutefois pas aux besoins désirés. Ce qui est décisif pour une gestion d’entreprise orientée vers les compétences, c’est notamment la conception du modèle de compétences.

De: Andreas Mollet   Imprimer Partager   Commenter  

Andreas Mollet

est directeur d’INOLUTION, il est économiste d’entreprise et il a acquis un MaS en Corporate Development. Il porte sur un blogue son expérience de plus de 60 modèles tirée de nombreux projets (www.kompetenz-management.com).

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Gestion des compétences

L'importance de la gestion des compétences

Il n’y a pas une annonce sans référence au concept de compétence. Aucune entreprise ne réalise une brochure avec des images sans mettre ses compétences en avant. Aucun département des RH ne peut s’empêcher en interne d’utiliser le mot compétence. Mais, que signifie compétence en fin de compte?

Les definitions de «compétences» et de «gestion des compétences»

Les compétences sont une combinaison entre connaissances, aptitudes et capacités avec des valeurs, des normes et des attitudes afin de satisfaire avec succès une tâche définie dans le sens de l’entreprise.

La gestion des compétences est un instrument permettant de déployer aujourd’hui, demain et après-demain la stratégie de l’entreprise avec les collaborateurs appropriés.

Rôle de la gestion de compétences

Tâche managériale liée à la stratégie d'entreprise

Les concepts de compétence et de gestion des compétences partagent le destin de nombreux concepts à la mode: ils sont utilisés de manière inflationniste, sans critique et sans réflexion. Mais la gestion des compétences est bien autre chose qu’une tendance. Il s’agit de l’une des tâches majeures de la direction de l’entreprise qui doit mettre à disposition des collaborateurs les ressources appropriées au moment approprié par rapport à la stratégie de l’entreprise.

Au-delà d'un simple processus RH

Trop souvent, la gestion des compétences – autrement dit la définition, la mesure et le développement des compétences – est réduite à un processus opérationnel RH. Cela tient au fait que les instruments et les auxiliaires proposés à la fois au sein de l’entreprise et sur le marché ne soutiennent généralement que les processus opérationnels, notamment dans le domaine du recrutement et de la sélection. Une autre raison est due en grande partie à l’absence de confrontation à la gestion des compétences de la part de la direction. Sous forme analogue aux ratios financiers et aux instruments de contrôle tels que la budgétisation, la comptabilité des investissements et celle des immobilisations, les RH devraient être en mesure de fournir des données correspondantes sur la base de compétences telles que l’inventaire des compétences, la Capability Planning, le Human Capital Portfolio et les ratios de gestion des talents.

Définir les compétences désirées

Avant que les RH ne soient en mesure de fournir les informations correspondantes et de créer la valeur ajoutée désirée, il est nécessaire que la direction de l’entreprise se confronte à la gestion des compétences. Ce faisant, trois questions vont se trouver au centre des réflexions:

  1. Quelles sont les compétences dont nous aurons besoin dans 2, 5 et 10 ans par rapport à la stratégie que nous avons définie?
  2. Quelles sont les compétences que nous devons préparer par nousmêmes et quelles sont celles que nous pouvons acquérir?
  3. Quelles sont les compétences que nous désirons réduire volontairement?

C’est surtout cette troisième question qui est largement négligée dans la pratique. Les compétences sont, par principe, neutres en termes de valeur. Cela signifie qu’il n’existe pas de bonne ou de mauvaise compétence sans le contexte approprié. En matière de stratégie, cela signifie toutefois que les compétences désirées aujourd’hui pourront être carrément rejetées à l’avenir – du fait d’un changement dans les conditions générales. C’est notamment dans les phases transitoires au cours de l’évolution de l’entreprise, de fusions ou d’intervalles de temps différents d’une restructuration en cours que le facteur de réussite doit absolument être pris en considération.

Effectuer un état des lieux

D’un autre côté, les RH doivent être en mesure de trouver des réponses aux questions suivantes:

  • De quelles compétences disposonsnous à l’heure actuelle (inventaire des compétences)?
  • Où sont les talents et les potentiels inexploités au sein de l’entreprise?
  • Comment pouvons-nous réaliser le transfert désiré?

Le modèle de compétences

Definition du «modèle de compétence»

Le modèle de compétences est le noyau décisif de la gestion des compétences. Un bon modèle constitue une base fiable pour tous les aspects de la gestion des compétences alors qu’un mauvais modèle renforcera les mauvaises décisions et les échecs.

Outil d'orientation pour la réussite entrepreneuriale

Le modèle des compétences est au centre de chaque gestion des compétences. Cela va toutefois largement plus loin qu’une simple structuration des compétences. Le modèle de compétences est un cadre d’orientation, un indicateur et une perspective pour les collaborateurs et les cadres dirigeants dans leur abord quotidien et stratégique avec des points forts, des points faibles, des normes et de valeurs. Et cela de manière aussi individuelle et propre à chaque entreprise, de manière aussi unique que l’état des lieux en tant que tel. C’est seulement ainsi que l’on pourra aborder le chemin le plus efficace et le plus efficient qui va du réel au prévu. Comment une gestion des compétences doit-elle soutenir la stratégie de l’entreprise lorsque l’individualisme n’est pas pris en compte ou seulement de manière superficielle? Dans la pratique, on utilise encore des modèles de compétences qui ne sont pas du tout en mesure de développer un lien stratégique.

L'orientation vers les déficits

Un autre aspect important est constitué par la perspective des modèles de compétences. La compréhension de la réussite entrepreneuriale est communiquée selon la perspective choisie – même si c’est en partie inconscient. Une grande partie des modèles de compétences est toujours créée sur la base d’une perspective qui regarde vers l’arrière et qui repose sur des recherches. A la base, chacune des compétences responsables de la réussite actuelle est définie et analysée. Il s’agit ainsi, en premier lieu, de poursuivre ce qui a été éprouvé et de supprimer les points faibles. Ces modèles se caractérisent souvent aussi par une orientation vers les déficits.

Axé vers l’avenir

C’est justement parce qu’une grande partie des modèles de compétences restent toujours standardisés et structurés en fonction du passé que la plusvalue stratégique de la gestion des compétences n’est toujours pas déployée dans la pratique. Les modèles de compétence plus neutres, à base de valeurs, regroupent pour l’essentiel des valeurs, des normes et des attentes communes. De telles entreprises se caractérisent souvent par une culture forte et individualisée et les compétences sont souvent orientées vers un idéal.

Rôle du modèle de compétences

Les modèles de compétence orientés sous forme conséquente sur une base stratégique sont encore relativement rares dans la pratique. Ces modèles de compétences orientés vers l’avenir se concentrent sur les compétences qui vont devenir décisives dans la conception réussie de l’avenir. Et cela indépendamment de la concentration existante et claire sur les compétences qui ne sont plus nécessaires. Ces modèles sont fortement orientés vers le potentiel.

Définir clairement le modèle de compétences

Outre la décision volontaire d’une perspective appropriée, un modèle individuel de compétences doit satisfaire à d’autres challenges. Les six principaux points permettant de rester conforme à l’utilité opérationnelle et stratégique sont les suivants:

  1. But: objectif resp. zone d’engagement clairement défini et clarifié
  2. Concept: utilisation homogène du concept dans le modèle et dans les autres instruments
  3. Ancrage: prise en compte explicite de la culture, des valeurs et des normes existantes
  4. Stabilité: utilisation d’une vision porteuse et orientée vers l’avenir en tant que base
  5. Mesure: plus grande flexibilité possible au sein de la structure modélisée choisie
  6. Uniformité: consistance avec les autres instruments et méthodes internes à l’entreprise

Choisir les bons indicateurs

Naturellement, la définition, la mesure et l’analyse finales des compétences individuelles posent des exigences systématiques. Fondamentalement, la mesure des compétences repose toujours sur une base d’actions ou d’indicateurs observables. Ces indicateurs doivent disposer des propriétés suivantes:

  1. Observable: observables par des tiers et donc aptes à être évalués
  2. Orienté vers l’avenir: concentrés sur l’effet recherché ou sur le résultat désiré
  3. Approprié: présenter un aspect décisif de la compétence supérieure
  4. Différent: décrire de manière globale la compétence ensemble avec d’autres indicateurs
  5. Neutre: être formulé en toute indépendance du sexe et de la situation

Idéalement, un modèle de compétences représente également la stratégie, les valeurs et la vision de l’entreprise. Cela sans négliger les anciens facteurs de réussite ou la compréhension d’où provient la réussite de l’entreprise. Les compétences correspondantes satisfont aux exigences de base et elles sont élaborées sous forme individuelle pour l’entreprise.

Une gestion des compétences efficace

Objectif: construire des ponts

Une gestion efficace des compétences n’est pas seulement conforme à l’esprit des RH, mais aussi à celui de la direction et les RH peuvent agir sous forme active en tant que partenaires stratégiques de celle-ci. La gestion des compétences peut toutefois exercer une fonction importante de pontage avec d’autres domaines et ainsi aider, dans la pratique, à combler les petits ou les grands fossés.

Développement du personnel, de l’organisation et de l’entreprise

Une gestion efficace des compétences constitue le lien entre le développement du personnel, de l’organisation et de l’entreprise dans la mesure où des ressources actuelles et futures présentes ou nécessaires seront prises en considération. Par rapport aux carences escomptées en compétences, on pourra agir sous forme proactive, ce qui empêchera de devoir les combler sous forme réactive via des recrutements onéreux. Les potentiels seront activés à long terme par le biais du développement du personnel. Les points forts existants seront intégrés au développement de l’entreprise en tant qu’avantages concurrentiels connus et utilisés.

Départements RH et direction

La gestion des compétences comble également, dans la pratique, des carences existantes entre les RH opérationnels et les RH stratégiques. En tant qu’instrument de direction, la gestion des compétences soutient les supérieurs hiérarchiques en ligne à la fois directement dans leurs activités opérationnelles, mais aussi lors du déploiement de projets ou de l’atteinte d’objectifs. Les connaissances relatives aux compétences existantes et appelables garantissent la Business Excellence alors que les potentiels et les talents garantissent l’avenir. La future conception d’un domaine de responsabilités ne doit pas reposer sur une base financière planifiée ni sur aucun plan.

Gestion des talents, des performances et des compétences

La connexion entre gestion des talents («Quelles sont les prestations qui seraient possibles?») et gestion des performances («Qu’est-ce qui est réalisé?») se voit accorder une autre importance décisive en matière de gestion des compétences. L’équilibre à long terme au sein du Human Capital Portfolio (HCP) constitue un facteur décisif – que ce soit dans l’abord des mutations ou dans la hausse de la productivité.

La mise en relief de l'Employer Branding – grâce à la gestion des compétences

Et pour terminer, la gestion des compétences constitue un instrument incontournable afin de rendre visible l’Employer Branding. A quoi servent ces merveilleuses brochures, les plus beaux sites Internet lorsque les points forts de l’entreprise ne se reflètent pas dans le modèle de compétences? Si les motifs pour lesquels l’entreprise est unique ne sont pas formulés en faveur des collaborateurs? Dans ce contexte, il ne s’agit pas d’aspects techniques de marketing, mais bien de ne pas se cantonner à véhiculer l’individualité de l’entreprise en tant qu’employeur et que marque, mais aussi de l’ancrer en tant qu’échelle de mesure dans les activités opérationnelles quotidiennes, tout comme dans l’évolution à long terme.

Instrument à fort potentiel

Bien que les premières identifications de la gestion des compétences ont été réalisées au cours du milieu du siècle dernier, la discipline est encore jeune en termes d’instrument de management. L’émancipation nécessaire avec les méthodes ou les procédures générales de test et l’individualisme en découlant restent relégués au titre d’annexe. Fondamentalement, la gestion des compétences constituerait l’instrument parallèle idéal orienté RH par rapport aux instruments financiers orientés vers les capitaux. Le fait de parvenir à épuiser ce potentiel dépend en première ligne de notre capacité à en identifier l’utilité dans la pratique et à invoquer la relation stratégique à base de compétences. Ce qui sera décisif ici, c’est de savoir si les RH pourront se hisser à long terme au rang de partenaire stratégique de la direction.

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