26/04/2017

La gestion comme facteur de succès: Mon équipe

Une fois que vous avez appris à connaître votre équipe, vous savez comment «fonctionne» votre équipe, quelles en sont les forces et faiblesses, et si vous devez procéder à un renforcement de l’équipe ou à des mutations en son sein.

De: Rolf Rado, Sue Rado   Imprimer Partager   Commenter  

Rolf Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Rolf P. Rado relèvent de la conception et de l’accompagnement de processus de changement, du développement et de la mise en pratique de visions, chartes et stratégies ainsi que de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la santé au sein de l’entreprise et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Sue Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Sue Rado Läubli relèvent du domaine des concepts de formation, avec analyse des besoins et suivi du transfert dans la pratique, ainsi que de celui de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la communication, des entretiens avec les collaborateurs et de la vente. Elle fonde dans une large mesure son travail sur la méthode du «performance improvement».

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La gestion comme facteur de succès

La gestion comme facteur de succès

La composition

Il est particulièrement important de bien choisir les membres de son équipe. Trop souvent celle-ci est constituée de membres au bénéfice d’une grande expérience et bardés de diplômes. La qualification est certes un critère important, mais les meilleures qualifications et les meilleurs diplômes sont inutiles si la personne ne s’intègre pas dans l’équipe en place. Il faudra prêter une attention particulière à l’esprit d’équipe du candidat – il est en effet censé renforcer l’équipe et non la paralyser!

Erreurs fréquentes lors de l’engagement de nouveaux collaborateurs

  • Les nouveaux membres de l’équipe ne sont choisis que par le supérieur, les autres membres de l’équipe n’ont pas voix au chapitre: laissez donc votre équipe choisir avec qui elle désire travailler.
  • Lors de l’engagement, seuls les diplômes sont pris en considération et non la faculté d’intégration à l’équipe, on ne tient pas assez compte de l’esprit d’équipe;
  • le processus actuel de dynamique de groupe au sein de l’équipe n’est pas pris en considération;
  • le manque de temps mène à des compromis douteux et un manque de transparence.

Les règles du jeu et les normes

Chaque groupe, chaque équipe a ses propres règles et ses normes déterminant comment les membres de l’équipe doivent se comporter vis-à-vis des autres collègues, du chef ou des autres divisions, comment ils communiquent entre eux, se disputent, se félicitent et se réconcilient etc. Ces règles sont contraignantes pour tous les membres de l’équipe – mais elles ne sont totalement respectées nulle part, et ne sont souvent pas perçues consciemment. Les nouveaux collaborateurs reconnaissent et perçoivent une partie de ces règles immédiatement, avant même d’entrer en communication avec l’équipe. D’autres règles leur sont inconnues – ils en subissent cependant rapidement les effets (parfois avec révolte) quand ils ne les respectent pas. Les dissidents ont deux possibilités: s’adapter ou se voir marginalisés.

Il serait pourtant bien utile d’instaurer des règles bien précises au sein d’une équipe, en les formulant en connaissance de cause et en toute transparence. Il est regrettable que dans les groupes de travail et les équipes, l’on consacre si peu de temps au développement de règles de fonctionnement – apparemment on n’en reconnaît pas la nécessité.

Au contraire du sport, où les règles du jeu sont inscrites dans la pierre et rarement modifiées, les règles au sein d’une équipe de travail peuvent être adaptées avec le temps. Ceci pour différentes raisons, dont voici quelques exemples:

  • Les règles doivent être adaptées quand une équipe évolue, quand elle assume de nouvelles tâches ou quand sa composition est radicalement modifiée.
  • Les règles n’ont été définies que pour le temps d’une phase de changement bien précise (par exemple une fusion ou la phase de démarrage d’une équipe). Les règles appliquées au sein d’une équipe ont été intégrées par les membres de l’équipe au point qu’elles en sont devenues naturelles et évidentes.

Après de telles phases, il est important de remanier ces règles. Il ne faut pas oublier que les règles n’ont de raison d’être que si tous les membres de l’équipe les acceptent pleinement. Chaque membre doit s’engager à respecter chaque règle par un «oui» clair et conscient. Les règles doivent être formulées dans un langage clair et précis. En voici quelques exemples:

  • Nous donnons un retour objectif sur le travail fourni.
  • Nous critiquons en toute honnêteté et transparence et proposons dans le même temps des solutions.
  • Nous résolvons immédiatement les conflits en présence des personnes concernées et en toute transparence.

Il est évident que l’équipe doit être guidée lors de ce processus: les règles doivent être exprimées, ainsi que comprises et suivies par tous. Il doit ainsi être clair à tous ce que signifie une politique de «retour objectif sur le travail fourni», et donner un bon retour doit devenir pratique courante.

Erreurs fréquentes

  • Prêter une attention insuffisante aux règles non dites.
  • Les règles ne sont valables que pour une partie de l’équipe.
  • Des règles générales au lieu de règles adaptées à l’équipe concernée.
  • Des règles définies collectivement ne sont pas suivies dans le travail de tous les jours. Le supérieur n’exige pas des collaborateurs qu’ils «promettent» de respecter les règles de l’équipe.

Les groupes sont formés, les équipes doivent être établies et développées en permanence.

Article tiré du Business Book "Gestion d'équipe performante: facteurs de succès"

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