28/07/2017

Séparation: Pour une résiliation sans angoisse

L’art et la manière dont une entreprise aborde les collaborateurs qui la quittent constituent un instrument de mesure de la culture d’entreprise. Une gestion professionnelle de la séparation se caractérise par de la transparence, de l’appréciation et de la compatibilité sociale.

De: Stefanie Seiz   Imprimer Partager   Commenter  

Stefanie Seiz

Stefanie Seiz est CEO de cm-p SA. Dans ses responsabilités dirigeantes de longue date, elle a elle-même mené divers entretiens de départ. Dans ses activités actuelles de conseil et de coaching, elle accompagne des personnes dans les processus d’outplacement.

 

 

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Séparation

Séparation

La gestion de la séparation

Une résiliation ne constitue pas une activité quotidienne – pour aucune des parties prenantes. Même si nous sommes habitués depuis longtemps à des annonces dans les médias portant sur des licenciements collectifs – lorsqu’il s’agit de nous-mêmes, une résiliation est à la fois une situation inhabituelle et désagréable. Il n’existe pratiquement aucune autre constellation dans le contexte professionnel qui puisse être comparée à la situation de crise provoquée par la rupture prétendue des bases vitales constituée par un licenciement. Il ne sert à rien de philosopher sur la mesure dans laquelle nous nous identifions trop fortement par rapport au poste. Le fait est qu’un licenciement est l’un des facteurs de stress les plus puissants et les plus influents. De nombreuses études parlent même du licenciement comme ayant une portée supérieure au décès du partenaire. Que signifie-t-il par rapport à la gestion de la rupture? Comment concevoir cette situation difficile sur le plan professionnel?

Communiquer clairement le motif de la séparation

La question de savoir ce qui a débouché sur cette décision de se séparer d’un collaborateur est généralement écartée. Souvent, les véritables motifs sont dissimulés sous l’expression «pour des raisons économiques» afin de ne pas devoir exprimer des déclarations différenciées sur les critères de décision. Notre expérience dans l’accompagnement des cadres dirigeants et techniques dans la réorientation professionnelle montre toutefois qu’une telle justification est problématique étant donné que cela supprime, pour les personnes concernées, les chances de travailler sur leurs faiblesses. Souvent, la question résonne encore après plusieurs mois quant à savoir pour quelle raison j’ai fait l’objet d’une mise à l’écart et pas un ou une collègue. Ce blocage, lié à cette question irrésolue, alourdit la réorientation et peut faire en sorte que le nouveau Job ne correspondra pas au profil optimal. D’un autre côté, cela ne doit pas signifier que l’entretien de licenciement puisse être tenu sans ménagement par rapport à la personne concernée.

Faire des propositions de soutien

Les offres de soutien de la part de l’entreprise peuvent faciliter la réorientation des collaborateurs licenciés. Dans le cadre des licenciements collectifs, un plan social est désormais requis par les autorités depuis le début 2014. La conception du plan social a, de notre point de vue, un effet important sur une réintégration rapide. Toutefois, la continuation de versement du salaire débouche souvent sur le fait que les personnes concernées ne commencent pas tout de suite à rechercher un nouveau poste, elles considèrent le temps gagné comme constituant des vacances. Ce qui fait que des semaines et des mois importants pour le repositionnement ne sont pas exploités. Les structures souples d’une période de libération de plusieurs mois sont considérées positivement par beaucoup de personnes au cours des premières semaines. Ensuite, lorsque la recherche de poste commence, il est souvent difficile aux personnes concernées de se motiver à nouveau et de créer les structures requises à cet effet – alors que la recherche d’emploi est une activité à temps complet en tant que telle.

L’Outplacement, une alternative

Une alternative toujours plus populaire aux offres propres de la part de l’entreprise est constituée par la réorientation professionnelle par le biais d’une organisation spécialisée dans l’Outplacement. L’utilité pour les personnes concernées est directe et durable. Elle est procure notamment une forte valeur ajoutée aux personnes qui n’ont plus eu la nécessité de se positionner sous forme active sur le marché du travail. La personne licenciée reçoit, selon l’intensité du suivi, toutes les connaissances nécessaires pour sa recherche de poste et elle bénéficie d’un accompagnement dans le processus qui lui permet de confronter ses expériences sous forme progressive. Dans une première étape, elle peut travailler notamment sur la déception, la colère et la frustration, de sorte à franchir le cap du licenciement et à être en mesure d’aller de l’avant. Le choix de l’organisation appropriée d’Outplacement est donc important. Seule celle qui comprendra l’environnement de l’entreprise et qui se sera déjà confrontée aux carrières les plus diverses et aux profils de postes les plus variés pourra proposer un accompagnement effectif. En outre, le Job Coach doit être flexible et définir une stratégie de recherche qui s’adapte sous forme optimale au candidat. Il ne faut pas sous-estimer non plus la relation qui va s’établir entre le Coachee et le Coach. Cela joue un rôle important pour un repositionnement réussi à la recherche de nouvelles voies plutôt que de suivre les chemins déjà battus.

Le supérieur hiérarchique assument une forte responsabilité

La tenue de l’entretien de licenciement est, fondamentalement, du ressort du supérieur hiérarchique. Il peut être utile qu’un spécialiste du service du personnel l’appuie dans ce contexte. Mais il est important que la responsabilité reste supportée par la ligne. Les cadres dirigeants doivent également veiller à ce que des entretiens préliminaires aient lieu et qu’un départ soit convenu si possible sans heurts et d’un commun accord.

Déroulement de l’entretien de séparation

1. L’ouverture de l’entretien

Un entretien de séparation ne doit contenir aucune phase de mise en route, comme cela est généralement le cas dans la plupart des autres entretiens. La résiliation doit être annoncée dans les deux à trois premières phrases.

2. Le message de séparation

Par rapport au message de séparation, quelques questions centrales se posent: quand aborder la question du licenciement? Existe-t-il la possibilité de parler d’une convention de séparation avec le collaborateur licencié? Dans ce cas, il faut indiquer les conséquences par rapport aux jours de blocage. Si le licenciement n’est pas envoyé en recommandé (par exemple la convention de séparation), il est recommandé de demander une confirmation de réception à la personne licenciée.

3. La justification de la séparation

Au centre de l’entretien, il faut mentionner pour quelle raison le licenciement est nécessaire. Dans ce contexte, les motifs réels doivent être mentionnés et il ne faut pas mettre en avant des motifs supposés.

4. La suite de la procédure

En ce qui concerne la suite de la procédure, il faut répondre aux questions suivantes: quelles sont les prochaines étapes concrètes? Comment les collaborateurs restants sont-ils informés? Quelles sont les offres existantes du côté de l’entreprise (par exemple un Outplacement)? Existe-t-il encore des choses à négocier (par exemple le taux d’activité restant)? Quand le certificat intermédiaire sera-t-il émis? Quand aura lieu le prochain entretien consécutif?

5. La fin de l’entretien

A la fin, il faut offrir à la personne concernée un soutien direct: la personne concernée va-t-elle rentrer immédiatement chez elle? Faut-il informer quelqu’un dans son environnement privé? Faut-il organiser un taxi ou un accompagnement pour son retour à la maison?

6. Les entretiens consécutifs

Si une libération immédiate n’est pas décidée, il faut organiser de nouveau un entretien avec le collaborateur licencié au cours des prochaines semaines. Cela permet à la fois de disposer d’une période encore largement productive au sein de l’organisation, et d’autre part, cela prévient toute sensation négative. Dans le pire des cas, cela peut provoquer, au cours de cette phase, des attaques musclées contre l’employeur, ce qui aura des effets contreproductifs sur le reste du personnel.

Article tiré de la Newsletter "Ressources Humaines"

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