24/02/2016

Planification stratégique: Instruments et mesures concrètes

Si les surplus et déficits futurs du personnel sont repérés à temps, la division des ressources humaines peut les pallier efficacement. Cet article montre sur la base de l’exemple de Deutsche Telekom les instruments adaptés de la planification stratégique du personnel.

De: Patrick Lehner   Imprimer Partager   Commenter  

Patrick Lehner

Détenteur d’un DEA de l’Université Panthéon-Sorbonne en ressources humaines et relations sociales (Master of Research), Patrick Lehner est un spécialiste de l’entreprise au travers notamment de son MBA en gestion d’entreprise obtenu à l’EAP-ESCP en 1981 ainsi que de sa licence en sciences économiques obtenue la même année à la Sorbonne, mais surtout de son expérience à des postes de direction depuis 1983.

A son compte sous le label The PL Project depuis 1991, Patrick Lehner offre deux gammes de prestations de services à ses clients, l’une sous la forme d’un bureau de conseil en linguistique effectuant des traductions d’allemand et d’anglais en français avec une spécialisation dans le domaine des ressources humaines, et l’autre dans le domaine de la formation et du conseil.

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Planification stratégique

Planification stratégique

Introduction

L’industrie européenne des télécommunications présente depuis le début de la dernière décennie une transformation de plus en plus marquée le long de deux axes. Eu égard à la révolution technologique que constitue le passage de la téléphonie classique aux systèmes basés sur Internet, de nombreux exploitants ont commencé à regrouper les réseaux jadis distincts en une «usine» intégrée. Ces «Next Generation Networks» (NGN) basés sur le protocole Internet fonctionnent à un niveau de coûts et de personnel nettement inférieur, mais exigent des compétences fondamentalement nouvelles en matière de mise en place, d’exploitation et de maintenance.  

Parallèlement, le portefeuille de produits et le positionnement sur le marché connaissent eux aussi un revirement. Ainsi, presque tous les groupes de téléphonie se dirigent vers de nouveaux services et modèles commerciaux, en particulier dans le domaine online/media/publicité. Simultanément, ils prêtent nettement plus attention aux besoins de la clientèle, en organisant les unités de marketing, vente et distribution en segments. Ces modifications représentent elles aussi autant d’exigences nouvelles quant aux compétences du personnel, tout comme en ce qui concerne la technologie et les contacts avec la clientèle.

Moderniser la palette d’instruments RH

Concevoir les changements à moyen terme dans une perspective d’avenir et maîtriser les risques y relatifs présuppose de connaître précisément les forces présentes au niveau du marché, de la concurrence et de la technologie. Les domaines RH requièrent pour cela un accès précoce aux «cercles» stratégiques de l’entreprise, dont les tables sont traditionnellement partagées par les départements opérationnels et financiers. Ce n’est qu’alors qu’il est possible d’apprécier globalement les options stratégiques également dans une perspective RH et d’empêcher que les objectifs de transformation et projets commerciaux ne soient pas entièrement réalisés, parce que les compétences nécessaires ne sont pas disponibles à temps ou alors uniquement lorsqu’il s’agit de «réparer les dégâts». La division des ressources humaines doit pour ce faire premièrement s’orienter qualitativement, deuxièmement créer une perspective à long terme et troisièmement éviter, par la planification stratégique, de piloter à l’aveugle.

Orientation qualitative

La participation active des RH aux discussions de planification stratégique présuppose une identification stratégique et une analyse des compétences-clés nécessaires à l’avenir dans le cadre de la planification du personnel, idéalement construite sur une structure de job-clusters claire. Bien que souvent déjà présentes sous forme d’ébauche, ces structures relèvent encore trop de l’«ésotérique RH» pour répondre aux exigences de la stratégie commerciale. Il n’est pas rare que l’entreprise soit également dépourvue de stratégie commerciale claire et que la planification du personnel, alors acculée à ses limites, en fasse les frais.

Créer une perspective à long terme

L’horizon de planification stratégique (qui à ce jour ne dépasse généralement pas trois ans) doit être élargi afin d’appréhender les répercussions des scénarios d'avenir. Les scénarios d’expansion s’étendent ainsi par exemple sur une durée de cinq à sept ans, au cours desquels peuvent apparaître des besoins supplémentaires considérables en spécialistes ou des surplus de savoir-faire dépassé. La mise à disposition et la réorientation, possible dans une certaine mesure, de ces ressources, implique souvent de longues durées de qualification et requiert une planification stratégique faite en conséquence. D’autre part, la perspective à long terme permet de voir clair quant à l’étendue et au mode de réduction des effectifs.

Eviter de piloter à l’aveugle en étant à même d’élaborer des scénarios

La planification stratégique est caractérisée par une part d’incertitude importante. Ainsi, dans le cadre de projets d’investissement majeurs tels que par exemple le passage à une nouvelle technologie réseau, on évalue et on discute généralement plusieurs scénarios en fonction de variables définies (par exemple dynamique de la concurrence, régulation). Pour examiner les répercussions et difficultés potentielles concernant le personnel, il est donc indispensable de pouvoir effectuer des simulations flexibles basées sur différents paramètres.

Planification stratégique du personnel à Deutsche Telekom

Le concept Strategic Workforce Planning a pour but de mettre en place les conditions susmentionnées pour combiner efficacement la politique d’entreprise et la planification stratégique /gestion des ressources humaines, d’identifier à temps et de gérer activement les risques en termes de capacité, d’augmenter la portée et l’efficacité des mesures RH (stratégie de qualification, formation, recrutement, transfert et réduction des effectifs, ainsi que d’affiner et d’augmenter la contribution de valeur des RH en tant que partenaire stratégique.  Le Strategic Workforce Planning est pour ainsi dire «la mère de toutes les batailles» pour le trio «accroissement, réduction, réorganisation» dans le contexte de la stratégie du personnel de Deutsche Telekom. Sur la base de la méthode développée par BCG, on a choisi à Deutsche Telekom un procédé en cinq étapes, détaillé ci-dessous.

1.Segmentation basée sur la stratégie

Développer une stratégie du personnel sur pla base d'une planification stratégique requiert tout d’abord inévitablement une systématique de job-clusters pertinente, satisfaisant aux exigences suivantes:

  • Reflète les futurs skill shifts: La systématique devrait illustrer les skill shifts auxquels il faut s’attendre du point de vue stratégique, par exemple en introduisant la dimension technologique, des produits ou du marché dans la définition du cluster.
  • Permet de déduire des mesures concrètes: Pour que des mesures efficaces puissent être déduites (par exemple la qualification) de l’analyse Gap ultérieure, il est nécessaire de pouvoir s’adresser concrètement aux effectifs de personnel saisis dans les clusters, c’est-à-dire que le groupe de personnes pour lequel doit être élaborée une mesure donnée doit pouvoir être clairement identifié.
  • Focalisation et rentabilité: Le caractère pratique et la durabilité de l’implémentation requièrent enfin une focalisation sur les accents stratégiques de l’entreprise, pour lesquels il faut s’attendre à l’avenir à des manques ou surplus d’effectifs. Il convient d’abandonner les «vieilles systématiques» et d’assurer par les systèmes RH une automatisation la plus étendue possible de l’affectation du personnel.

A Deutsche Telekom est ainsi apparue une systématique structurant par 60 clusters tout le personnel du groupe qui permet l’examen approfondi de domaines de focalisation, notamment dans la technique. Une série de classifications classiques a été abolie.

2. Simulation des effectifs

Dans le cadre d'une planification stratégique des ressources humaines, l’objectif de la simulation des effectifs est de faire apparaître pour chaque cluster l’effet à moyen terme du vieillissement et de la fluctuation (par exemple départs à la retraite, licenciements). Il s’agit d’effectuer une prévision quant au personnel en supposant qu’aucune mesure telle que des suspensions ou licenciements n’est prise. Une telle analyse permet de repérer où les structures d’âge déséquilibrées – par exemple un manque de relève – aboutiront à une pénurie de la capacité disponible à l’avenir.

3. Modélisation des besoins

Le fait que de telles baisses de la capacité deviendront un risque ou pas dépend toutefois dans une large mesure de l’évolution parallèle des besoins. Ces derniers sont déterminés pour chaque cluster sur la base de modèles reproduisant les évolutions futures à long terme des affaires et des produits ainsi que les sensibilités et scenarios. Il est ici nécessaire de connaître précisément les variables et stratégies, les RH devant ainsi dialoguer intensivement avec les départements opérationnels, les stratégies et domaines financiers. A Deutsche Telekom, on a par exemple pour la modélisation des besoins dans le domaine technique combiné les données de capacité de la planification stratégique de la production avec les valeurs-clés des scenarios de la stratégie d’investissement afin d’obtenir des informations détaillées quant aux besoins pour chaque fonction professionnelle. Un nombre limité de scenarios bien pensés permet souvent de faire apparaître des manques qui poseront immanquablement problème – indépendamment du scénario finalement réalisé. Si de tels besoins d’agir ne sont pas repérés, il peut en résulter un risque stratégique, notamment si des capacités manquantes entravent la mise en place d’un nouveau modèle commercial parce qu’on n’a pas réagi à temps en réorientant un programme de restructuration en cours.

4. Analyse Gap

La simulation des effectifs et des besoins aboutit à une analyse Gap qui montre, pour chaque job-cluster, la différence entre les besoins et les effectifs en personnel pendant la période observée et permet de la visualiser sur une échelle de couleur allant de bleu (surcapacité) à rouge (déficit). L’analyse Gap fournit ainsi une base quantitative très concluante dont peuvent être déduites des mesures RH ciblées dans le cadre de la planification stratégique du personnel

5. Déduction de mesures RH

La palette d’instruments de planification stratégique des RH comprend toutes les mesures propres à supprimer des surcapacités et compenser des déficits, en particulier:

  • Qualification et transfert de collaborateurs des domaines en surplus à ceux en déficit
  • Formation
  • Travail temporaire et à l’heure
  • Externalisation
  • Suspension
  • Réduction des effectifs .

Sur la base de l’analyse Gap, on peut déterminer systématiquement les objectifs et la quantité de mesures requises et en simuler directement les effets. Elle permet aussi d’optimiser simultanément la combinaison de mesures en tenant compte des coûts qu’elles impliquent. Si par exemple il existe de larges domaines de surcapacités, la manière la plus avantageuse de compenser les déficits dans d’autres domaines passe généralement par la qualification et le transfert de collaborateurs compétents, car on évite ainsi une partie des frais de réduction du personnel, de même qu’une partie des frais d’accroissement des effectifs. 

Une séquence de mesure complète peut généralement être obtenue sur la base de réflexions et de calculs simples. Afin de garantir l’exécution ultérieure des mesures, celles-ci doivent être fermement ancrées dans la planification stratégique annuelle du personnel.

Bilan et avenir

A Deutsche Telekom cette méthode a eu du succès dans les domaines pilotes. Pour la première fois, les répercussions à moyen terme pour le personnel ont été analysées tant sur le plan quantitatif que qualitatif et utilisées pour en déduire des mesures de planifcation stratégique à large échelle, par exemple pour adapter la structure de formation ou déterminer les qualifications. Des risques de capacité critiques ont été couverts et des contre-mesures ciblées ont été discutées avec les responsables de l’entreprise. Les effets se sont étendus bien au-delà du domaine RH: ainsi par exemple, les plans relatifs à la mise en place d’un nouveau modèle commercial ont été fondamentalement retravaillés après que les prévisions de capacités émises par les départements opérationnels se sont avérées incorrectes.   Sur la base de ces résultats, la division des ressources humaines a opté en faveur d’une extension de la méthode à l’ensemble du groupe et de son intégration au processus annuel de planification stratégique du personnel.

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