17/09/2019

Taux de rotation: Un résumé

On décrit par rotation le nombre des collaborateurs qui s’en vont. Les départs ont des raisons diverses: résiliations volontaires des employés (la plupart du temps changement pour une autre entreprise), expiration des rapports de travail, licenciement de la part de l’entreprise, départ à la retraite, départs par suite d’invalidité ou de décès, etc.

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Taux de rotation

La rotation est enregistrée sous forme statistique par un chiffre caractéristique, le taux de rotation (ou ‹turnover›). Le taux de rotation s’exprime en pourcentage et se calcule en proportion du nombre de collaborateurs qui ont quitté l’entreprise au cours d’une période de temps (en général une année) par rapport à l’effectif total du personnel. Lorsque l’on détermine le taux de rotation pour la planification du personnel, on tient compte de tous les départs, alors que, lorsque l’on se concentre sur la préservation du personnel, on ne considère que les départs volontaires.

Facteurs d’influence

En dehors du fait qu’une résiliation puisse survenir pour des raisons largement personnelles ou qu’elle peut avoir à faire avec l’environnement au travail ou l’entreprise en général, il existe toute une série de facteurs d’influence (âge, secteur, etc.).

Conséquences

La rotation n’est pas totalement indésirable, elle peut également exercer des effets positifs sur l’entreprise. Toutefois, un taux de rotation élevé a pour effet la perte de savoir-faire de même que des conséquences financières négatives.

Calcul

La formule de calcul utilisée couramment ne distingue pas les départs volontaires par rapport à la moyenne de l’effectif du personnel (moyenne entre les effectifs au départ et les effectifs à la fin). Toutefois, de nombreuses questions de calcul se posent, ainsi que nous le verrons plus loin.

Gestion des fluctuations

Une analyse précise du taux de rotation (déroulement, aspect structurel et motifs de départ) constitue la base de mesures efficaces. En dehors de phénomènes individuels possibles, ce sont les compétences de la direction et la gestion du personnel qui sont au centre de cette thématique.

Principes et calcul

Le taux de rotation comprend le nombre de collaborateurs qui quittent l’entreprise par rapport à l’effectif général du personnel. Ce chiffre clé est intéressant à deux égards:

  • pour la planification des besoins en personnel
  • pour le maintien du personnel

Planification des besoins en personnel

La planification des besoins en personnel: par rapport à la planification du recrutement en personnel mais aussi à la réduction des effectifs, il est indispensable de savoir le nombre de collaborateurs que l’entreprise (ou le département) a perdus. C’est sur la base de cette fluctuation que les besoins en personnel nouveau seront déterminés et que les effectifs seront complétés par des collaborateurs adéquats. Une planification active de personnel ‹anticipe› et ne réagit pas seulement aux résiliations ‹surprises›. Le flux d’informations entre ceux qui partent et les nouveaux collaborateurs peut également être optimisé de cette manière.

Les questions de planification des besoins en personnel concernent tous les changements de personnes, que ce soit par suite de résiliation ou de départ à la retraite, etc.

Maintien du personnel

Le maintien du personnel: le contraire de la rotation est la fidélité à l’entreprise, la durée de l’appartenance des collaborateurs à l’entreprise. Du point de vue du maintien du personnel, la question se pose de savoir dans quelle mesure une entreprise parvient à conserver son personnel. Ce qui est ici digne d’intérêt, c’est par exemple la satisfaction des collaborateurs avec leur travail, les possibilités de développement personnel, les prestations de l’entreprise ainsi que l’image de l’employeur. A partir de l’analyse du taux de rotation et des raisons des départs, on peut en déduire les mesures requises pour éviter une perte des porteurs de savoir-faire.

Pour des perspectives de maintien du personnel, on s’intéressera uniquement aux personnes qui quittent volontairement, autrement dit, aux collaborateurs qui partent tous seuls de l’entreprise pour des raisons quelconques. On saisira alors l’ensemble des employés qui n’étaient pas satisfaits de leur travail d’une manière quelconque ou qui sont devenues insatisfaits en raison d’influences extérieures et qui ont ainsi décidé de partir.

Le taux de rotation ainsi calculé constitue un indicateur important de la satisfaction au travail ainsi que de la bonne ambiance dans l’entreprise. La rotation peut et doit être appréciée différemment, notamment dans les grandes entreprises, par rapport aux différents domaines de responsabilités, aux catégories de personnel, aux groupes d’âge, à la durée d’appartenance dans l’entreprise, aux sexes, etc. en vue de permettre différentes comparaisons possibles. En outre, la rotation doit être appréciée périodiquement afin de pouvoir observer les variations tout au long du temps. L’interprétation doit cependant être faite avec prudence et les différences dans le risque de rotation doivent être incorporées dans les réflexions (p. ex. âge différent ou variations naturelles, notamment en ce qui concerne les regroupements de faible taille). Ce qui est notamment intéressant dans les comparaisons internes, ce sont les données concernant les performances de l’entreprise ainsi que les cadres dirigeants par rapport au maintien du personnel ainsi que les possibilités d’éviter les départs non désirés.

Le concept de ‹taux de rotation› fait en général référence au second objectif, le maintien du personnel, et il décrit normalement le nombre de collaborateurs qui partent volontairement d’une entreprise par rapport à l’effectif global.

Facteurs d’influence

Les raisons de résiliation de la part des collaborateurs peuvent être:

  • de nature plutôt personnelle (activité professionnelle, perfectionnement professionnel, déménagement, prise d’une activité indépendante, etc.);
  • essentiellement liées à l’entreprise et à l’activité en tant que telle (p. ex. insatisfaction par rapport aux travaux à effectuer, aux collègues de travail, au supérieur hiérarchique, à l’environnement de travail, absence de perspectives de promotion, aucune possibilité de perfectionnement professionnel, sollicitation trop importante, trop ou pas assez de responsabilités, salaire, etc.).

Si les premiers motifs sont encore relativement simples à saisir, ce sont surtout les motivations plus profondes qui sont intéressantes en cas de changement de poste. Elles sont évidemment plus difficiles à identifier parce que le mode de comportement est souvent complexe et qu’il est en partie contrôlé de manière inconsciente. En outre, les collaborateurs peuvent ne pas vouloir donner leurs véritables raisons. Les motifs de départ qui ont été cités précédemment peuvent donc être d’une fiabilité relative. La saisie des raisons de partir est plus facilement réalisable lorsque les différents aspects de la satisfaction au travail sont systématiquement intégrés dans une interview de départ structurée (voir le chapitre sur les départs).

Facteurs d’influence

En dehors des raisons exposées ci-dessus, les facteurs suivants influent par exemple sur le taux de rotation:

  • Age du collaborateur (les employés plus jeunes tournent plus facilement, la plupart du temps la fréquence de rotation diminue de manière linéaire avec l’âge)
  • Années de service du collaborateur (pendant la période d’essai, le taux de rotation est souvent plus élevé, plus les collaborateurs restent longtemps dans l’entreprise, plus leur rotation est faible)
  • Secteur: la fidélité à l’entreprise diffère d’un secteur à l’autre (voir par exemple l’hôtellerie-restauration par rapport aux services publics)
  • Culture d’entreprise: dans une culture où la fidélité à l’entreprise est escomptée et récompensée, la rotation est inférieure à celle d’une culture dans laquelle on attend des collaborateurs une mobilité professionnelle élevée ou une attitude carriériste marquée
  • Marché du travail: une offre abondante de postes pousse le taux de rotation vers le haut. Pour cette raison, les groupes professionnels dont les chances sur le marché du travail sont très bonnes ont une rotation supérieure, ceux-ci étant en partie abordés directement (chasse de tête). Lorsque la conjoncture est favorable, il faut s’attendre à un taux de rotation croissant, des collaborateurs qui attendaient des ‹jours meilleurs› en profitant pour donner leur congé.
  • Des changements organisationnels ou personnels dans l’entreprise – même s’ils ont des effets positifs sur les collaborateurs – débouchent la plupart du temps sur une rotation en partie supérieure. Cette situation doit être prise en compte dans la planification des changements.
  • Des rumeurs sur des fusions à venir, des changements sur le plan de l’organisation ou des personnes, de même que des difficultés économiques, débouchent avec une certitude presque absolue sur des taux de rotation supérieurs.
  • Les résiliations de membres de l’équipe à titre individuel peuvent avoir un effet de ‹contamination› et aboutir à un plus grand nombre de résiliations.

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Conséquences de la rotation

Conséquences positives

L’objectif de politique personnelle est de maintenir la rotation aussi bas que possible. Toutefois: aucune entreprise ne souhaite un taux de rotation égal à 0%. Une part saine de changement de personnes présente des avantages qui ne doivent pas être négligés.

Le changement est source de dynamisme: sans rotation, une entreprise serait rigide et n’aurait aucune flexibilité. Mais lorsqu’il s’agit de collaborateurs expérimentés et depuis longtemps dans l’entreprise, il existe le danger d’aveuglement de l’entreprise car ils savent comment les choses fonctionnement et – pire encore – ils savent aussi ce qui ne peut pas marcher. De nouveaux collaborateurs apportent de nouvelles idées et de nouvelles impulsions. Les collaborateurs existants disposent de la possibilité d’exercer de nouvelles activités et de se développer. Et, en fin de compte, ce ne sont pas uniquement les meilleurs collaborateurs qui quittent l’entreprise, même les collaborateurs moins efficaces donnent leur congé.

Transfert de connaissances en provenance d’autres entreprises: de nouveaux collaborateurs apportent leur expérience acquise dans d’autres entreprises mais aussi en provenance de concurrents. Ce qui est favorable à l’entreprise. Dans une certaine mesure, cela s’applique aux entreprises opérant dans des secteurs de croissance qui ont besoin d’un transfert élevé de connaissances et d’expérience. La condition en est évidemment une aptitude à lancer des innovations et à appliquer le changement.

Eviter les démissions internes: il vaut mieux, pour une entreprise, que les collaborateurs qui ne sont plus en phase avec l’entreprise sur le plan émotionnel quittent celle-ci plutôt que de rester dans une attitude de ‹démission intérieure›.

Conséquences négatives

Les départs sont souvent liés à des pertes de savoir-faire dans l’entreprise parce que ces connaissances ne sont pas documentées mais aussi en partie, parce qu’elles ne peuvent pas l’être et parce qu’elles reposent sur l’expérience.

Les résiliations de la part de collaborateurs expérimentés peuvent d’une part remettre en cause les relations avec les clients et d’autre part, porter passagèrement atteinte à l’équipe tout en créant de l’insécurité.

Pendant leur période de résiliation, ceux qui ont donné leur démission n’ont souvent pas la même productivité dans la mesure où plus aucune action ne peut avoir d’effet sur l’avenir et/ou parce qu’ils ne le souhaitent plus. Souvent, une grande partie du temps restant est consacrée à des travaux de liquidation et à la préservation du savoir-faire.

Souvent, certains postes sont difficiles à occuper, notamment lorsqu’il existe une carence en techniciens qualifiés et que les concurrents cherchent également à les recruter. Il est ainsi possible qu’un poste reste longtemps inoccupé et que des projets importants restent au point mort.

La mise au courant de nouveaux collaborateurs est liée à des charges. La productivité tend parfois à diminuer plus fortement pendant une courte période que lorsque le poste reste inoccupé, étant donné que les compétences des collaborateurs existants sont sollicitées lors de la mise au courant et que la nouvelle personne ne peut pas travailler en étant totalement productive.

Les changements de personnel sont ainsi liés à des frais élevés (perte de production, frais de transition, frais de recrutement, coût de la mise au courant, parfois aussi frais de libération).

Gestion des rotations

Que peut-on entreprendre pour réduire le taux de rotation? Aucune solution rapide n’existe – indépendamment des fluctuations naturelles de la rotation – un travail de consolidation à long terme étant nécessaire. Le point de départ est constitué par une analyse qui précise les mesures à prendre.

Analyse du déroulement

La rotation élevée est-elle un phénomène durable ou passager, par exemple à la suite d’une réorganisation ou d’une décision de la direction? Une rotation accrue de manière temporaire par suite de décisions de restructuration ne peut en général pas être empêchée, même si elle peut vraisemblablement être réduite par une bonne information et par un soin attentif voué aux collaborateurs.

Analyse structurelle

Une analyse différenciée de la rotation montre quels sont les groupes de collaborateurs qui tournent le plus (‹groupes à risques›): les nouveaux collaborateurs, des groupes professionnels déterminés, des groupes d’âge, des domaines individuels, etc. Si ce sont surtout les nouveaux collaborateurs qui quittent rapidement l’entreprise, les processus de personnel ‹sélection› et ‹introduction de nouveaux collaborateurs› doivent être améliorés. Dans les autres cas, des améliorations dans la structure du personnel, dans les domaines individuels de direction ou dans des groupes professionnels individuels doivent être vérifiées.

Analyse des motifs de départ

Lors de l’analyse des motifs de départ, tous les facteurs qui sont importants pour le maintien du personnel doivent être contrôlés:

  • Image appréciée de l’entreprise;
  • Stratégies transparentes et réussies;
  • Information ouverte;
  • Tâches intéressantes et exigeantes;
  • Saisir le sens du travail;
  • Assumer des responsabilités, contribuer aux décisions;
  • Marge de manuvre en termes de compétences;
  • Possibilités de développement professionnel;
  • Intégration dans l’équipe;
  • Evaluation de la valeur et respect;
  • Retours positifs pour les bonnes prestations;
  • Rétribution appropriée et conforme.

Des déficits peuvent être partiellement identifiés dans les domaines individuels, ceux-ci pouvant ensuite être abordés de manière franche (par exemple des salaires peu conformes au marché pour certains groupes de collaborateurs). Une insatisfaction plus profonde qui se reflète dans plusieurs facteurs suffit souvent. Le maintien du personnel présuppose certaines compétences sociales et techniques de la part du management et des cadres dirigeants qui s’efforcent d’animer consciemment la culture de l’entreprise et de la soigner, soutenus en ce sens par des valeurs telles que la confiance et l’appréciation de la valeur.

‹Qu’est-ce qui distingue un bon employeur d’un employeur ordinaire? Ce n’est ni le salaire élevé ni le plan en stock options. Les meilleurs employeurs ont construit, à travers les années, une culture dans laquelle les employés font l’expérience de l’appréciation de la valeur et qui ne s’exprime pas simplement par de l’argent et des titres›. (Cash, 36/2000 en relation avec l’enquête sur ‹Les meilleurs employeurs›).

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