14/06/2019

Profiling et recrutement: Les données en disent plus long que les mots

Suzanne Grieger-Langer conseille les entreprises dans leur recrutement en tant que Profileuse. Elle explique dans cette interview sur le « profiling et recrutement » comment elle procède, à quelles compétences elle veille de manière spécifique et quelles entreprises font toujours les mêmes erreurs.

De: Mathias Liechti  ImprimerPartager 

Mathias Liechti

Mathias Liechti est rédacteur de personalSCHWEIZ depuis 2018. Il a acquis un large savoir-faire journalistique dans diverses activités des quotidiens et des portails en ligne.

Profiling et recrutement

Profiling et recrutement

« Penser plutôt comme un ingénieur »

Madame Grieger-Langer, en tant que profileuse, vous ne faites que créer les profils de candidats existants ou vous créez aussi des profils pour les postes? Autrement dit, vous dites au donneur d’ordre quelles sont les aptitudes et les compétences que les candidats potentiels doivent fournir afin de satisfaire parfaitement aux exigences du poste?

Oui, dans tous les cas. Comme les commandos d’intervention, nous pensons toujours en trois phases: Preparing, Profiling, Performing. La plupart des entreprises commencent cependant par la fin, par le Performing: on détient le candidat approprié et on adapte le poste aux aptitudes et aux compétences du candidat. Mais, pour que quelqu’un puisse réellement performer, il ne faut pas seulement se concentrer sur le Profiling pour savoir si le candidat est apte à la tâche. Lors du Preparing, il faut clarifier avec le donneur d’ordre si ce qui est recherché correspond bien à ce qui est réellement nécessaire à l’entreprise. Il n’est pas rare que les entrepreneurs partent de ce qu’ils avaient eu besoin dans le passé. Mais ce qu'il leur faut, c’est une perspective visionnaire vers l’avenir et une analyse minutieuse des compétences requises pour satisfaire aux besoins de la tâche. Les expériences négatives qui sont faites au cours du processus de recrutement sont malheureusement toujours intégrées dans la recherche de décision. On se dit: ça, je n’ai pas envie de le vivre encore une fois et on se réfugie ainsi dans de vieux schémas. Mais, avec les vieux schémas, on ne trouve pas les cadres dirigeants nécessaires pour faire face aux nouveaux défis. La capacité d’innover et à anticiper est donc centrale. Ce sont surtout les compétences que sont la capacité d’innovation, celle de se mettre à jour et la flexibilité qui, d’après moi, sont insuffisamment prises en considération. Si par exemple une entreprise cherche un ingénieur, dans le pire des cas, seuls ses certificats et ses diplômes seront consultés. On partira du principe que le candidat doit pouvoir faire exactement ce que l’on attend. Et que les autres compétences ne sont qu’accessoires. Dans le Preparing, nous définissons les facteurs suivants avec le client: qu’est-ce que le candidat doit pouvoir faire? Il s’agit ici d’exigences minimales qu’il doit posséder afin de réaliser le travail requis. Qu’est-ce qu’il doit pouvoir faire? Autrement dit, qu’est-ce qui doit être fait pour qu’il puisse effectivement suivre? Qu’est-ce qu’il pourra faire? C’est pour ainsi dire le programme libre: il s’agit des aptitudes et des compétences que le candidat devra apporter à l’entreprise dans l’avenir.

Profiling et recrutement

Et de quoi s’agit-il concrètement? Est-ce que l’entreprise vient vous voir et crée le profil ou vous le faites ensemble?

En général, nous travaillons ensemble. Le client nous donne le mandat de créer un profil pour un poste à pourvoir nouvellement. À l’aide d’un catalogue complet de questions, nous concrétisons alors le profil du poste: comment se comporte la hiérarchie? Quels sont les Worst Cases qui ne doivent pas se produire? Les clients nous racontent souvent leur environnement immédiat: est-ce qu’il y a eu justement un processus de changement et est-ce qu’on aura enfin un peu de calme dans l’entreprise ou est-ce que l’on veut justement lancer un changement majeur? Ce sont deux contextes totalement différents qui requièrent un type totalement différent d’individu. L’histoire de l’entreprise est donc très pertinente pour nous afin de trouver la personne dont l’entreprise a besoin en ce moment et qui pourra diriger l’entreprise à l’avenir. Parmi les autres questions figurent: que doit-il impérativement se produire? Qu’est-ce qui est désiré? Combien d’entreprises sont souvent modestes lorsqu’il s’agit de formuler des attentes idéales. Lorsqu’on est modeste en termes de prétentions, on ne bénéficie pas du meilleur résultat. Ces questionnements selon notre catalogue de questions prennent environ 45 minutes. Ensuite, on crée un profil et on demande au client de l’approuver.

Est-ce exact qu’une entreprise en fait plus lorsqu’il s’agit de créer un poste nouveau ou dans le cadre d’un changement en vue et qui requiert de nouvelles compétences? Et plutôt moins lorsqu’une personne souhaite changer simplement pour une autre?

C’est exact, malheureusement. Lorsqu’une personne doit être changée, on ne lance généralement aucune réflexion parce que l’on croit que le processus utilisé jusqu’ici était le bon. Car, je ne dois pas changer s’il était vraiment bon. C’est juste quand je change que je dois réfléchir. Dans le recrutement, on doit toujours penser comme un ingénieur et vouloir constamment s’améliorer. Car un collaborateur restera longtemps et aura une grande influence sur l’entreprise. Il faut donc vérifier qui se lie – certes pas pour toujours – mais à long terme avec l’entreprise.

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Quelle est la suite de la procédure lorsque le profil a été créé pour le poste?

Typiquement, le client recherche, en partie avec l’appui d’un chasseur de têtes, les candidats appropriés sur la base de notre profil. Après le premier choix, lorsque trois ou quatre candidats sont encore dans le lot, nous entrons dans la danse et nous créons les profils de caractère des candidats-cibles. Nous regardons qui satisfait dans quelle mesure à quelles exigences. Quels sont les dangers? Est-ce que le candidat est suffisamment développé? De quoi a-t-il besoin en termes de facteurs environnementaux? Ici, le donneur d’ordre bénéficie d’un second soutien: à savoir de pouvoir vérifier, au cours de l’entretien de candidature, si le candidat peut aussi tenir ce qu’il promet. Là, nous sommes rarement impliqués. Nous donnons un catalogue de questions et des astuces sur ce qu’il faut prendre en compte. Par exemple, si certains symptômes surviennent dans l’entretien. Est-ce que le candidat peut déployer intégralement le potentiel dont il dispose? Ou seulement si tout se passe bien et que les conditions sont idéales? Mais qu’est-ce qui est parfait, en fait? Il faut en effet partir du principe que le stress est plutôt la règle que l’exception. Et le candidat doit aussi pouvoir déployer ses prestations en état de stress.

Supposons qu’une entreprise a sélectionné trois candidats pour un poste de direction à repourvoir et qu’elle vous demande de créer un profil pour ces candidats. Comment procédez-vous?

Nous demandons les données qui sont disponibles, donc généralement le dossier de candidature. Nos analystes recherchent alors des informations complémentaires sur Internet à l’aide d’algorithmes qu’ils ont développés par eux-mêmes. Toutes les données reçues sont traitées par les analystes. Jusqu’à 25 personnes sont simultanément actives sur un profil donné. Nous avons besoin de beaucoup de données différentes pour nous assurer que nous ne nous sommes pas trompés. Car une méthode d’analyse ne peut pas, à elle seule, fournir un profil intégral. C’est seulement la multimodalité, autrement dit, diverses méthodes et différents types de données qui garantissent un bon résultat. Les analystes se contrôlent réciproquement et ils corrigent les erreurs. Au cours d’une dernière étape, on réalise une interprétation. Car ces données n’ont pas une grande valeur pour les individus qui ne sont pas confrontés à cette matière. Il s’agit de lire et de donner du sens aux données existantes. Nous expliquons au client à quoi le candidat va réagir et quelles sont les compétences qui sont les siennes – et celles qu’il n’a pas.

Compétence technique ou compétence humaine: à laquelle donnez-vous plus de poids? Ou celles-ci dépendent-elles toujours du poste ou de l’entreprise?

Normalement, c’est la compétence des gens parce que l’on peut toujours former la compétence technique. La seule exception existe lorsque l’on a à faire seulement à des machines et que l’on n’est presque jamais en contact avec les autres individus. Il existe aussi toujours le facteur talent, on ne peut pas affecter un matheux à un atelier de créativité. Mais lorsqu’il s’agit de direction, on a automatiquement à faire à des individus. Même lorsque quelqu’un est très performant et qu’il se comporte très mal, cela signifie qu’il va rendre l’équipe très mauvaise. Il est donc impératif de regarder d’abord quelles sont les compétences humaines. Je peux réduire ces compétences humaines à deux éléments: la capacité à travailler avec les autres et la volonté de se développer encore soi-même. Même les compétences humaines peuvent être apprises. La question reste toutefois de savoir si la volonté est toujours là. C’est justement la raison pour laquelle les composants humains sont si importants.

Est-ce que vous êtes constamment présente tout au long du processus, autrement dit de la création du profil aux entretiens de candidature? Et si oui, à quelles étapes réalisez-vous quelles tâches?

Personnellement, j’interviens au début lors de la clarification du mandat avec le client et à la fin lors de l’interprétation du candidat. Je recommande toujours de ne pas être visible par les candidats eux-mêmes. Car justement, lorsque les Blenders savent les efforts que nous déployons pour les analyser, ils sont plus conscients et ils font encore plus de vent. Cela nous donne du travail supplémentaire qui est tout simplement inutile dans le domaine du profiling et recrutement.

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