27/10/2020

Système de rémunération: À faire et à éviter

Tout le monde s’accorde à dire aujourd’hui que ce sont précisément les salariés qui créent la valeur et font le succès d’une entreprise. Toute entreprise orientée vers le succès s’efforce ainsi de mettre en place un système de rémunération juste et équitable qui sert à motiver et à fidéliser tous les employés à l’entreprise, en harmonie avec ses objectifs centraux. Il est donc logique que les entreprises s’efforcent d’avoir des systèmes de rémunération durables et de qualité en matière de structures salariales internes.

De: Urs Klingler  ImprimerPartager 

Urs Klingler

Urs Klingler a fondé la société klingler consultants ag en 2010 et la dirige aujourd'hui en tant que Managing Partner. Après ses études à l'Université de Berne, il a occupé diverses fonctions stratégiques et opérationnelles dans le domaine du personnel et a récemment dirigé une société de conseil en tant que CEO. Depuis 2001, il a donné des conférences sur des sujets tels que la rémunération totale, le contrôle du personnel et les instruments de capital humain dans diverses universités, collèges et autres institutions. Urs Klingler est l'auteur de diverses publications et de nombreux articles professionnels.

Système de rémunération

Système de rémunération

En tant qu’experts en rémunération, les spécialistes de klingler consultants disposent d’un aperçu quotidien sur la situation et la systématique des rémunérations dans de nombreuses entreprises et organisations. La discrimination salariale explicable exclusivement par le sexe est plutôt rare d’après ce qu’ils peuvent constater. En fait, la pratique montre que la discrimination salariale est due à un système de rémunération dans lequel l’âge ou l’ancienneté est un facteur important.

Ceci étant, dans la pratique, il existe d’autres choses «à ne pas faire» que l’on observe fréquemment dans la pratique:

 

À faire

À ne pas faire

Intervalles de salaires qui favorisent l'égalité des salaires entre hommes et femmes

Salaires différents pour les femmes et les hommes

Échelles de salaires liées à la fonction

Courbes de salaires par âge («plafond des salaires»)

Intervalles de salaires qui permettent systématiquement des comparaisons internes entre pairs

Ignorance des familles de fonctions et des différences de paiements

Intervalles de salaires qui appliquent systématiquement le principe des quatre ou six yeux

Manque de détails dans la structure fonctionnelle et donc arbitraire absolu dans la classification

Intervalles de salaires qui sont respectés entre les employés nouvellement recrutés et les employés de longue date

Intervalles de salaires comportant une large composante d'expérience qui récompensent l'ancienneté, l'expérience ou le niveau hiérarchique sur une base linéaire

Intervalles de salaires relativement étroits, orientés sur la fonction (largeur de 25% maximum)

Intervalles de salaires supérieurs à 50% dits «à large bande»

Intervalles de salaires qui tiennent compte du salaire minimum, de la cible et du maximum

Grille salariale rigide avec de nombreuses classes de salaires et, par conséquent, de nombreux niveaux de rémunération

Intervalles de salaires qui récompensent l’accroissement des compétences

Intervalles de salaires par niveau

Intervalles de salaires orientés à la fois sur le marché, à la fois à l'intérieur et à l’extérieur

Intervalles de salaires qui sont appliqués à l'échelle mondiale

Intervalles de salaires qui augmentent par fonction

Intervalles de salaires identiques pour toutes les familles de fonctions

Système de rémunération basé sur l’ancienneté

Du fait de la rapidité des changements technologiques et de l’utilité réduite des connaissances qui en découle, une approche basée sur l’ancienneté semble de plus en plus contestable à l’époque actuelle. De plus, après considération attentive, elle présente de nombreux risques: en liant la rémunération à l’âge respectivement à l’appartenance à une entreprise, on risque de discriminer les jeunes salariés. La discrimination des femmes en est aussi, presque inévitablement, une conséquence: ces dernières sont toujours confrontées à des interruptions de carrière plus longues que les hommes (par exemple en raison d’absences pour s’occuper des enfants) ou elles ne reprennent plus leur activité qu’à temps partiel après la grossesse. Pour les femmes, cela signifie qu’elles ne perçoivent le salaire correspondant à leurs capacités et à leurs compétences que des années plus tard par rapport à leurs collègues masculins.

Un système de rémunération complexe et peu clair

En dehors des importants pouvoirs discrétionnaires des dirigeants en matière de recrutement et l’absence de principes dans la fixation des salaires, un système salarial qui n’est pas transparent et qui permet donc des décisions arbitraires, voire abusives, constitue un autre facteur d’injustice salariale.

Automatismes rigides dans l’évolution des salaires

Un système complexe de rémunération avec des automatismes rigides basés sur l’âge, le niveau hiérarchique ou l’ancienneté dans l’entreprise peut générer un grand potentiel de conflit par rapport à des pratiques équitables de rémunération.

Absence de paysage fonctionnel

Tant que les entreprises ne disposeront pas d’un paysage fonctionnel adapté à leur organisation et à leur secteur d’activité avec lequel les différentes fonctions sont définies, notamment du point de vue terminologique, y compris des descriptifs clairs de fonctions pour les postes individuels ainsi que les titres nécessaires des fonctions, les profils de fonctions pour toutes les fonctions qui décrivent en détail les exigences posées, les tâches principales, les rapports hiérarchiques et les compétences, il ne sera guère possible de parler de justice salariale.

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Principes des systèmes contemporains de rémunération

La structure fonctionnelle, une base élémentaire

Pour réussir une gestion du personnel, il est important d’avoir une compréhension claire des fonctions pertinentes de l’entreprise concernée. On recourt généralement à une évaluation de la fonction à cette fin. L’évaluation des fonctions est un ensemble normalisé de règles qui crée une comparabilité entre les fonctions et les unités organisationnelles selon une échelle uniforme et compréhensible. Cela crée une base commune pour diverses décisions en matière de politique du personnel.

Les entreprises familiales, notamment, mais pas exclusivement, sont confrontées au fait que leur structure fonctionnelle s’est développée sous un aspect historique et que les fonctions individuelles dépendent fortement des compétences personnelles des titulaires des postes respectifs. En ce qui concerne la rémunération, il est essentiel de parvenir à une comparabilité dans toute l’organisation et de remettre en question les structures établies de manière critique.

La seule façon de créer une transparence en termes de tâches et de qualifications tout en disposant d’une comparaison avec les exigences de la fonction respective est de recourir à une structure fonctionnelle rigoureuse. En tant qu’instrument de gestion, un paysage fonctionnel clair constitue la base préalable à des discussions intenses et à des décisions durables sur les questions de rémunération.

Intervalles de salaires selon la fonction pour une équité interne

Sur la base du paysage fonctionnel développé au cours de l’évaluation des fonctions, les exigences et les compétences nécessaires pour chaque fonction sont clairement définies.

Les employés peuvent maintenant être affectés à des fonctions clairement différenciées en termes de tâches, de responsabilités, de connaissances techniques et professionnelles ainsi que d’expérience (= ce que l’on appelle le profil cible). Ensuite, un intervalle spécifique de salaires peut être élaboré avec un minimum et un maximum pour chaque fonction ou famille de fonctions, en tenant compte de la situation actuelle des salariés en matière de rémunération ainsi que des conditions du marché extérieur.

Une fois les intervalles de salaires définis, les aptitudes et compétences de chaque employé (indépendamment du sexe ou de l’âge) sont comparées au profil cible de la fonction. Cela permet une évaluation systématique du degré de satisfaction de l’employé (adéquation des compétences). En fonction du degré de satisfaction de l’employé, un positionnement compréhensible et équitable peut désormais être établi dans l’intervalle de salaires. Des comparaisons sur le marché intérieur (comparaisons entre pairs) doivent impérativement être réalisées.

En résumé, les intervalles fonctionnels de salaires offrent les avantages suivants:

  1. Ils protègent les nouveaux employés dont les exigences salariales sont trop faibles, ils garantissent une certaine cohérence par fonction et ils définissent des limites supérieures claires
  2. À moyen et long terme, ils assurent une équité salariale interne
  3. On évite ainsi une éventuelle insatisfaction des salariés qui peut survenir lorsqu’il existe de grandes différences au sein d’une fonction ou entre des fonctions comparables. Ainsi, les intervalles fonctionnels de salaires servent à minimiser le risque pour l’entreprise
  4. Les fonctions critiques en termes de succès peuvent être identifiées et les compétences pertinentes pour l’entreprise peuvent être développées de manière ciblée
  5. Les collaborateurs peuvent se voir offrir des perspectives de développement compréhensibles au sein de l’organisation de l’entreprise. Ils sont ainsi fidélisés à l’entreprise sur le long terme
  6. Enfin, en fixant des intervalles de salaires qui résistent à la comparaison interne et externe et qui permettent une évolution des salaires en fonction du degré de réalisation des compétences, les ressources disponibles peuvent être utilisées conformément aux besoins et l’équité interne (en termes de rémunération) peut être favorisée à long terme.

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