11/11/2019

Travail en transition: Nouvelles formes de travail

Avec la numérisation, la globalisation et les nouvelles générations, les formes de travail ou les exigences envers le travail changent aussi.

De: Rolf Rado, Sue Rado  ImprimerPartager 

Rolf Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Rolf P. Rado relèvent de la conception et de l’accompagnement de processus de changement, du développement et de la mise en pratique de visions, chartes et stratégies ainsi que de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la santé au sein de l’entreprise et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Sue Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Sue Rado Läubli relèvent du domaine des concepts de formation, avec analyse des besoins et suivi du transfert dans la pratique, ainsi que de celui de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la communication, des entretiens avec les collaborateurs et de la vente. Elle fonde dans une large mesure son travail sur la méthode du «performance improvement».

Travail en transition

Pour différencier les diverses générations, on fait généralement appel à la répartition suivante.

Parmi les caractéristiques spécifiques de la génération Y et A, on peut relever:

  • Génération Y = les Digital Natives sont nés à l’âge d’Internet
  • La sécurité, la carrière, l’argent perdent de leur importance
  • La croyance en la hiérarchie disparaît
  • Les destinataires des ordres disparaissent
  • La prise de sens est importante

Travail en transition - Les formes de travail changent:

  • Rapports fixes de travail et les contrats dans le temps
  • Collaborateurs qui travaillent pour différents employeurs
  • Plus de collaborateurs à plein temps et à temps partiel dans la même équipe
  • Home Office
  • Équipes de projet changeantes
  • Collaborateurs hautement spécialisés d’une part, Jobs de routine aux salaires les plus réduits d’autre part
  • Outsourcing: les entreprises se concentrent sur leurs compétences de base, tout le reste est externalisé

Mots de passe des formes agiles de travail (sélection) - Le travail en transition:

  • Holacracy (direction par la gestion de soi-même)
  • Design Thinking (concentration: étude des besoins des clients)
  • Lean Start-up (les clients accompagnent la création du produit)
  • Scrum (Lean Project Management)
  • Kanban (cartes de signaux, réduction des travaux en parallèle)

À titre de représentation de ces nou-velles formes de travail, nous souhai-terions nous concentrer sur Scrum et décrire l’idée sous-jacente:

La réflexion principale de la gestion agile de projets repose sur une haute flexibilité et sur une rapide adaptation. Au lieu d’une planification détaillée et exhaustive de chacune des étapes avec un modèle courant en phases comme dans la gestion classique de projets, on travaille ici sous forme itérative, donc étape par étape. L’équipe de projet s’organise en grande partie par elle-même, il n’existe pas de gestionnaire de projet au sens classique du terme, celuici assume un rôle de modérateur. Les hiérarchies sont plates, une forte dose d’auto-motivation est demandée. La taille optimale de l’équipe est comprise entre cinq et dix personnes.

Scrum est quasiment un cadre géné-rique qui ne définit pas grand-chose. Trois rôles différents existent par exemple dans une équipe Scrum:

  • Product Owner: est responsable de la création de la version concrète du produit. Il pose des exigences techniques au projet et les classifie en fonction des priorités. Il est responsable de la réussite commerciale du produit, il est régulièrement en contact avec le donneur d’ordre et il donne des retours d’informations à l’équipe
  • Scrum Master: également appelé Project Master, il fonctionne en tant que modérateur au sein de l’équipe. Ce n’est pas le chef de projet, c’est au contraire quelqu’un qui est responsable que Scrum fonctionne et que les règles d’une gestion agile de projet soient respectées. La communication réussie dans l’équipe, la modération des réunions et la protection de l’équipe contre les perturbations externes relèvent de son domaine d’activité
  • Scrum Team: (équipe de développement) développe le produit. L’équipe s’organise sous forme autonome et fournit les caractéristiques du produit dans l’ordre prédéterminé par le Product Owner

Les principales activités de Scrum:

  • Sprint Planning: ici, la prochaine étape du projet (Sprint) est planifiée. Les exigences posées au Product Backlog sont réparties en tâches qui peuvent être réalisées dans une journée. Les tâches réalisées d’un Sprint (une étape de projet) finissent ensuite dans le Sprint Backlog
  • Daily Scrum/Daily Stand-up: celle-ci a lieu tous les jours, généralement le matin. Cela comprend un entretien avec tous les membres de l’équipe. Ces entretiens ne doivent pas durer plus de 15 minutes et ils ont généralement lieu debout. Trois questions doivent être résolues Daily par chacun des membres de l’équipe:

– Qu’est-ce que j’ai réalisé au cours des dernières 24 heures?

– Qu’est-ce que je vais faire au cours des prochaines 24 heures?

– Où en suis-je et ai-je besoin de soutien?

  • Sprint Review: chaque Sprint est conclu par l’équipe de développement avec un Sprint Review. Dans le Sprint Review, le produit intermédiaire sera analysé et ensuite – si nécessaire – le Product Backlog sera adapté. En outre, le retour d’information du Product Owner sera demandé et il sera abordé au cours des prochaines étapes
  • Sprint Retrospective: ici, ce n’est pas le produit qui passe au premier plan (les Srpint Reviews sont là pour cela), mais le mode de fonctionnement de la Scrum Team. L’objectif est une amélioration continuelle du travail et de la collaboration

Les équipes agiles sont en mesure de fournir d’énormes prestations et de créer des choses révolutionnaires. Le degré de maturité des membres indivi-duels de l’équipe et la culture de l’en-treprise limitent le niveau atteignable de performance. Le mode d’action sous forme agile pose des exigences élevées à la fois à l’organisation et aux équipes de projets comme aux collaborateurs individuels – et notamment aux cadres dirigeants. Il faut tou-tefois penser que, dans un monde qui évolue toujours plus rapidement, les formes agiles de travail sont prédes-tinées. Alors qu’une équipe rapide et expérimentée pourra résoudre un défi complexe en une semaine, les autres n’y parviendront pas en plusieurs années.

L’agilité n’est pas un concept qui doit être introduit par principe dans l’ensemble de l’organisation. Des projets pilotes peuvent aussi se dérouler dans de petites équipes.

On peut naturellement prétendre qu’il existe encore suffisamment d’entreprises de nos jours qui ne s’intéressent pas à de tels changements et qui restent construites selon un schéma extrêmement hiérarchique, qui interdisent le Home Office (ou qui l’annulent), qui considèrent l’agilité comme un outil diabolique, etc. et qui fonctionnent quand même avec succès. Cela est certes exact et cela va continuer encore pendant longtemps. Simplement, assez rapidement, de telles entreprises ne pourront plus attirer de main-d’œuvre jeune lorsque des postes deviendront vacants. Une chose est certaine: le travail en transition.

NOS ASTUCES

  • Répondez déjà là la question de savoir si vous êtes prêt vous-même pour un monde agile du travail
  • Réfléchissez si votre organisation est aussi prête pour l’agilité
  • Réfléchissez aussi où de l’agilité peut être introduite dans votre organisation

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