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Évaluation des collaborateurs: Mise en œuvre d'un système d'évaluation

Une évaluation des collaborateurs qui fonctionne peut être introduite ‹d'une journée à l'autre› dans une entreprise. Les évaluations de collaborateurs constituent un instrument de direction et relèvent donc des tâches des responsables en ligne. Le département du personnel et de la formation soutiennent la conception du système ainsi que sa gestion. Les responsables hiérarchiques doivent ainsi être intégrés dès le départ dans la conception et dans la mise en place.

09/05/2020
Évaluation des collaborateurs

La procédure suivante, éprouvée dans la pratique, est par exemple recommandée:

1. Information et explications convaincantes à la direction en matière d'utilisation d'une évaluation systématique des collaborateurs. Décision d'élaboration d'un tel instrumentaire. Sans le soutien du ni-veau de direction le lus élevé, il est rare que le lancement et la mise en place réussissent.

2. Formation d'un groupe de projet et de travail: Celui-ci doit se composer d'un à deux spécialistes ainsi que de représentantes et représentants de différents niveaux hiérarchiques et fonctions. S'il existe, dans l'entreprise, une commission d'entreprise ou du personnel, il faut alors intégrer celle-ci. Cette équipe reflète, dans sa composition, la structure et la culture de l'entreprise, afin d'obtenir la meilleure acceptation possible. Le groupe de travail met en forme les propositions des spécialistes et développe un système d'évaluation des collaborateurs approprié pour l'entreprise ainsi que le concept de mise en place qui en découle.

3. Indications à la direction et approbation du lancement.

4. Phase pilote: Quelques supérieurs hiérarchiques provenant de différents domaines d'exploitation testent l'instrumen-taire avec l'appui de la direction de projet. Évaluation des expériences faites dans l'équipe pilote et adaptation de l'instrumentaire. Dans une petite entreprise, on peut renoncer à la phase pilote.

5. Formation des supérieurs hiérarchiques:

Une introduction réussie dépend de l'acceptation et de la compétence d'application de tous les partici-pants. En ce qui concerne la formation des supérieurs hiérarchiques, il faut prévoir les aspects sui-vants en fonction du système qui aura été choisi: expériences préalables, objectifs, philosophie et avantages du nouveau système, procédure concrète de l'évaluation, se familiariser avec l'instrumen-taire, évtl. direction par objectifs, aperçu des mesures possibles de promotion et conséquences de l'évaluation des collaborateurs, formation à la gestion des entretiens, interrelations/mode de procéder avec la détermination du salaire, procédure lors du lancement de l'évaluation des collaborateurs dans son propre domaine de responsabilité. Sans la formation à la technique d'entretien, il faut compter en-viron une demi-journée. Si le supérieur hiérarchique ne possède pas d'expérience dans les entretiens d'évaluation des collaborateurs, il est alors recommandé dans tous les cas de suivre une formation systématique de gestion des entretiens (environ une journée).

6. Information et/ou formation des collaborateurs:

La plupart du temps, on présentera aux collaborateurs les objectifs et la philosophie du nouveau sys-tème lors de séances d'information courtes et appropriées de même que la forme de leur participation ainsi que les attentes qui sont placées dans les collaborateurs. Au cours de ces séances, il relève des attributions du groupe de projet, et, si possible, de représentants de la direction, de faire adhérer les collaborateurs au nouveau système, de prendre connaissance de leurs idées et remarques et de déci-der d'éventuelles améliorations.

7. Phase d'exécution:

La première exécution survient en étroite relation avec la formation. Au cours de cette première exécu-tion, l'opportunité doit être offerte aux supérieurs hiérarchiques de discuter de certaines questions qui seront soulevées avec les spécialistes.

8. Controlling:

Le Controlling d'exécution doit intervenir le plus rapidement possible après la phase de mise en place. Les supérieurs hiérarchiques doivent faire part de leurs expériences et obtenir un feed-back. Il est re-commandé ici de prévoir des traitements ultérieurs/audits individuels courts:

  • Est-ce que les entretiens ont eu lieu avec tout le personnel?
  • Comment se présente la répartition des caractéristiques d'évaluation? Celle-ci est-elle réaliste?
  • Les collaborateurs ont-ils pu être intégrés activement dans l'évaluation (et dans la convention des objectifs)?
  • Comment se présentent les évaluations de performances? Est-ce qu'elles font référence à des expériences concrètes et sont-elles reproductibles pour les collaborateurs?
  • Pour autant que des conventions d'objectifs aient été convenues: des conventions d'objectifs ont-elles été convenues avec tous les collaborateurs? Comment se présentent ces conventions d'objectifs? Est-ce que les règles ont été respectées pour des objectifs efficaces?
  • Des mesures ciblées de développement et de promotion sont-elles prévues? Comment celles-ci se présentent-elles?
  • Quelles sont les expériences qui ont été faites, quelles sont les questions et les difficultés qui ont surgi?

En cas de refus, il faut proposer du soutien et ne pas réagir par des sanctions.

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