25/07/2018

Coaching en leadership: Découvrir et développer les points forts

Travailler au sommet peut s’avérer parfois pesant. Les cadres dirigeants se heurtent à leurs limites de performance sans s’en apercevoir. Le soutien par un Coaching devient alors de plus en plus important.

De: Peter Bürki   Imprimer Partager   Commenter  

Peter Bürki

Peter Bürki est le fondateur et sociétaire du Centre de Coaching d’Olten Sarl ainsi que de l’Atelier de l’apprentissage d’Olten Sarl.

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Coaching en leadership

Pour moi, un Coach réalise, de nos jours, un travail personnel de développement. Cela signifie que le Coaching ne consiste pas essentiellement à analyser des problèmes, mais à développer les aptitudes. Ce faisant, il faut avoir conscience de soi-même, réfléchir sur soi-même et connaître ses propres valeurs ainsi que leurs effets. Car cette conscience et une appréciation réaliste de soi-même constituent les clefs décisives d’une direction réussie. Elles permettent de déployer ses propres points forts en direction de l’objectif afin d’atteindre les objectifs visés.

Personnellement, je décompose les Coachings de dirigeants en trois champs d’intervention:

  1. Changements externes: par ex. changements dans les rôles professionnels, première responsabilité de direction, défis spécifiques du fait d’un changement de stratégie
  2. Collaboration: par exemple communication au sein de l’équipe, désir de changer le propre comportement de direction, abord avec les collaborateurs
  3. Développement personnel: par ex. des thèmes tels que la perte de performance, les manques de motivation, l’insécurité sur son propre comportement, des changements personnels ou professionnels en vue, l’image de soi et des autres.

Pour un Coaching réussi, trois conditions de base doivent être réunies:

1. Volontariat

De mon point de vue, le Coaching ne peut être efficace que sur une base volontaire. Il convient d’établir une relation personnelle entre le Coach et le Coachee. C’est ainsi que le dialogue nécessaire pourra être établi, pas autrement. Volontairement signifie que le cadre dirigeant éprouve un besoin, qu’il ait envie de se remettre en question et qu’il veuille en parler avec son Coach.

2. Confidentialité

Le Coachee doit pouvoir faire confiance au Coach. Par principe, le Coach est lié par une obligation de confidentialité qui est signée dans le cadre d’un contrat. Cette confidentialité doit être garantie même si le Coach est engagé par l’organisation.

3. Sympathie

L’alchimie entre le Coach et le cadre dirigeant doit concorder. Une certaine sympathie de base entre les deux parties constitue la condition préalable à une collaboration réussie.

Compétences d’action du Coach

Un Coach doit disposer d’une certaine compétence dans le cadre de son action, celle-ci pouvant être décrite de la manière suivante: un Coach sera en mesure

  • d’appliquer sous forme approfondie différentes ébauches de solutions pour différents types de Coachees
  • d’utiliser des instruments différenciés de prise en considération, de réflexion et de communication
  • d’appliquer des connaissances approfondies à la dynamique des processus de changement
  • de déployer et de développer un concept différencié de Coaching
  • de créer des relations fondées sur la base de théories scientifiques reposant sur un principe de conseil
  • d’adapter son rôle aux exigences de la situation de Coaching
  • de mettre en pratique un répertoire complet de méthodes de conseil et de Coaching en fonction de la situation

Un concept fondé de Coaching

De mon point de vue, le concept de Coaching a une importance majeure. Celui-ci contient les informations suivantes:

  • une conception de l’individu et de son attitude éthique de base
  • des théories orientées vers l’action
  • des compétences personnelles et techniques
  • les objectifs généraux et spécifiques du Coaching
  • une assurance qualité professionnelle
  • une clarification commune des objectifs et des mandats

Délimiter le problème de manière ciblée

Mon entretien de Coaching se déroule, généralement, en 8 phases (voir l’ill. 1). Dans ce contexte, la représentation des problèmes et la définition des objectifs constituent la base d’une conception professionnelle du mandat. La réussite du Coaching dépend considérablement de la compréhension commune du mandat du Coach et de son Coachee. Souvent, le Coachee ne sait pas lui-même quel est le noyau de son problème et il ne fait que vivre ses effets. Or, la phase de représentation du problème est très importante. C’est par des questions ciblées que le problème sera approché. Le résultat de cette phase va constituer la base de la formulation de l’objectif.

Formuler des objectifs clairs

Si le problème a été parfaitement délimité, l’étape suivante passe à la formulation des objectifs. Le principe selon lequel le Coachee ne peut attendre des objectifs que s’ils ont été formulés clairement est incontournable. Le modèle SMART qui a été étendu au point Eco- Check est utilisable en tant qu’aide à l’orientation. Dans ce contexte, la question posée est celle de savoir si l’objectif peut être supporté en termes sociaux par rapport aux différents environnements dans lesquels baigne le Coachee.

Le mandat de Coaching constitue le centre intrinsèque du processus de Coaching. Les tâches et la répartition des rôles sont clarifiées, les contenus et les instruments à déployer par le Coaching sont définis. Désormais, un rythme commun a été convenu et à la fois le Coach et le Coachee se déplacent avec succès sur le terrain de jeu du Coaching.

Succès croissant pour les Team Coachings

Ces dernières années, on observe un élargissement croissant des variantes dans le domaine du Coaching. Alors qu’au début, c’était le Coaching individuel qui était dominant, les activités actuelles de Coaching s’orientent de manière croissante vers les interventions en groupe. Dans ce contexte, les cadres dirigeants de même niveau hiérarchique ou fonctionnel sont regroupés dans un groupe comptant entre 5 et 8 personnes. Par ailleurs, j’ai constaté que le Team Coaching dans lequel toute une équipe de direction bénéficie d’un Coaching prend une importance croissante. Dans les équipes de direction de haut niveau, cela concerne d’abord la fonction de conseil stratégique et, dans les processus suivants de changement, cela passe au Coaching en gestion du changement.

Utilité d’un Coaching

Quel effet a alors le Coaching sur les cadres dirigeants? Le Coaching a un effet dans plusieurs domaines (temporels): on identifie d’abord un effet immédiat dans la mesure où une solution est trouvée pour un problème actuel, puis un effet d’apprentissage à long terme dont l’effet transcende le mandat de Coaching. Le Coachee bénéficie ici d’une triple utilité.

Le Coaching procure des points de réflexion: la confrontation intellectuelle avec une problématique ou un défi est lancée par des questions et par une réflexion commune, elle rapproche le Coachee de ses objectifs dans la mesure où il bénéficie de nouvelles connaissances et où sa résistance s’accroît, ce que l’on appelle la résilience.

Le Coaching a pour effet de déboucher sur des actions orientées vers l’objectif: le Coachee identifie les facteurs d’influence lors de l’attente de ses objectifs et il apprend comment penser, parler et agir en restant orienté vers le résultat visé.

Le Coaching permet d’agir en toute connaissance de cause: celui qui se laisse coacher a lui-même décidé quand il agit et comment; il garde une grande flexibilité par rapport au choix des différentes possibilités d’application dans la pratique.

Pour résumer, on peut dire que le Coaching des cadres dirigeants soutient ses propres efforts pour étendre son influence intrinsèque dans la mesure où il permet d’identifier sous forme précoce les problématiques potentielles par rapport aux décisions à venir et qu’il permet ainsi de décider et d’agir par la suite en meilleure connaissance de cause.

Obstacles potentiels

Le Coach doit constamment réfléchir pour voir s’il souhaite reprendre ou se décharger de sa responsabilité. D’une part, il doit s’immiscer et soutenir le Coachee dans la recherche de solutions par ses propres connaissances et ses propres expériences. D’un autre côté, le Coach doit toujours rester en retrait afin que le Coachee puisse agir en assumant l’intégralité de ses responsabilités. Un No Go pour un Coach est synonyme de devenir une éminence grise en toile de fond. Même si cela peut sembler évident, le Coach doit toujours veiller à ce que son travail avec le Coachee ne soit pas trop directif. Ce ne sont pas les conseils du Coach, mais l’interaction entre le Coach le cadre dirigeant qui va aboutir à des objectifs cohérents qui seront déployés sous forme de résultats dans le cadre du soutien apporté par le Coaching.

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