10/08/2020

Motivation en fonction des besoins: Les cinq niveaux de la motivation

En tant que cadre, vous devez comprendre les raisons qui poussent vos collaborateurs à agir. Cela est parfois difficile, car s’il arrive que vous soyez surpris en bien par vos collaborateurs, il se peut également que vous ne compreniez pas qu’ils ne fassent pas telle ou telle chose.

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Motivation en fonction des besoins

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Motivation en fonction des besoins

Notre comportement est en principe déterminé par toute une série de besoins (voir Sprenger, 2002). Maslow a résumé les nombreux besoins en cinq catégories de besoins fondamentaux.

En tant que cadre, vous devez comprendre les raisons qui poussent vos collaborateurs à agir. Cela est parfois difficile, car s’il arrive que vous soyez surpris en bien par vos collaborateurs, il se peut également que vous ne compreniez pas qu’ils ne fassent pas telle ou telle chose. Il existe toutefois une théorie générale de la motivation que vous devriez connaître dans ce contexte. Il s’agit de la théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow (voir Maslow, 1954). Mais même si cette théorie ne permet pas de prédire avec précision le comportement humain, elle vous fournit de bons repères quant à la manière d’interpréter certaines situations.

Nos efforts pour motiver cet homme vont-ils effectivement l’aider? Vous éprouvez certainement quelques doutes justifiés. Mais le cadre que vous êtes avez vraisemblablement suffisamment de situations à l’esprit où ce n’est pas la répartition des tâches qui est le facteur décisif, mais plutôt la motivation.

Au premier niveau on trouve les besoins de base, à savoir physiologiques: respirer, manger, boire, dormir, se reproduire, se chauffer, etc. Ces besoins doivent être satisfaits pour que l’être humain puisse survivre. Les moyens que l’entreprise peut mettre en œuvre pour satisfaire cette catégorie de besoins seront par exemple la création d’une place de travail "saine" (éclairage suffisant, pauses, vacances, moyens pour faciliter les tâches physiquement lourdes).

Le deuxième niveau selon Maslow comprend le besoin de protection et de sécurité. L’individu veut se protéger des événements imprévisibles de la vie. Il aimerait pouvoir satisfaire ses besoins physiologiques à l’avenir également.

Dans le quotidien de l’entreprise, ces différents niveaux de besoins sont pris en compte dans les contrats de travail à long terme, resp. les délais de résiliation, les dispositions relatives au travail, les assurances vieillesse et accidents, etc.

Au troisième niveau, Maslow place les besoins d’appartenance sociale: faire partie d’un groupe, se sentir accepté par d’autres. Si toute personne éprouve ses besoins sociaux, ces derniers peuvent varier en intensité.

Chez les collaborateurs, cette catégorie de besoins est satisfaite via le travail de groupe et/ou d’équipe ou encore par une communication ouverte sur le lieu de travail. Il est notamment essentiel ici d’ impliquer et d’informer en temps opportun les collaborateurs des changements qui concernent le groupe. Des activités telles que l’excursion d’entreprise, les activités sportives et/ou la participation à une fête commune visent également la satisfaction de ces besoins sociaux. Il s’agit donc, globalement, de créer un bon climat d’entreprise.

Pour ce qui est des besoins d’estime, le collaborateur veut être apprécié à sa juste valeur en tant qu’ individu. Le prestige et le statut sont au premier plan. Il s’agit ici de se "mettre en évidence", de "se détacher de la masse", dans un certain sens, d’être quelqu’un de particulier. Tout individu aimerait occuper une place importante, mais d’une manière plus ou moins marquée.

Il s’agit ici, dans le contexte de l’entreprise, de la reconnaissance pour les résultats obtenus, du feedback positif donné à chacun. Ces besoins seront satisfaits en proposant des possibilités d’ avancement, une délégation de la responsabilité et des compétences ainsi que la participation aux décisions.

Les besoins les plus élevés dans la hiérarchie sont les besoins d’accomplissement et de réalisation de soi. C’est en particulier la possibilité de faire quelque chose qui fait plaisir, de pouvoir y mettre du sien qui apporte la plus grande satisfaction. C’est comme si vous faisiez quelque chose que vous vivriez comme un hobby: vous en éprouvez un sentiment de profonde satisfaction. Ceci est important pour une motivation en fonction des besoins.

Les collaborateurs peuvent être soutenus à ce niveau via des espaces de décision, des tâches exigeantes et intéressantes, des libertés quant à l’accomplissement du travail et la possibilité de développement personnel. On revient toujours ici sur la question du sens de l’existence que se pose tout un chacun: "Comment faire avancer l’entreprise, le domaine, le service et comment donner une orientation, un sens à ma vie professionnelle." La satisfaction de ce besoin signifie que l’on va continuer à se motiver et débouchera à terme sur l’état idéal décrit par Mihaly Csikzentmihalyi (voir Csikszentmihalyi, 2004), à savoir le sentiment de fluidité. Ce dernier survient lorsque une personne est totalement prise par son activité, parce que les exigences de la tâche correspondent à ses capacités. Le résultat en est un sentiment de bonheur particulier.

Motivation en fonction des besoins - Ce que le superviseur doit savoir

Pour comprendre et pouvoir transférer la théorie de Maslow dans la pratique professionnelle, il faut que les actions de vos collaborateurs soient souvent déterminées par plusieurs motivations, qu’elles forment un faisceau de motifs et qu’elles puissent se renforcer mutuellement. Une autre règle établie par Maslow dit que le besoin qui n’est pas encore satisfait a une influence déterminante sur le comportement du collaborateur. En d’autres termes, ce besoin doit d’abord être satisfait avant que les besoins du niveau suivant immédiat puissent influer à leur tour sur le comportement. Concrètement, les besoins sociaux n’exerceront cette influence que lorsque les besoins physiologiques et les besoins de sécurité auront été suffisamment satisfaits. Le collaborateur se retrouve également toujours dans un mouvement ascendant et descendant sur l’échelle des besoins. Il est donc important pour vous en tant que supérieur hiérarchique de savoir où se situe le collaborateur à tel ou tel moment, afin que vous puissiez répondre aux besoins qui sont les siens.

Le principe du déficit et de la progression

L’approche de Maslow repose sur deux thèses: le principe du déficit et le principe de la progression. Le principe du déficit dit que les individus tendent à satisfaire des besoins qui ne sont pas encore satisfaits. Un besoin satisfait n’a aucun pouvoir de motivation. Le principe de progression dit que le comportement humain est fondamentalement motivé par le besoin non satisfait situé le plus bas dans la hiérarchie des besoins. L’être humain essaie d’abord de satisfaire ses besoins physiologiques. Une fois cela fait, ces derniers ne constituent plus une motivation pour agir. La motivation qui vient immédiatement après est induite par le besoin de sécurité. Ce processus se poursuit ainsi jusqu’au besoin de s’accomplir, besoin qui échappe à la thèse de la satisfaction pour la bonne raison qu’il ne pourra jamais être comblé totalement. Ce dernier constitue donc un type de besoin particulier, que Maslow appelle besoins de progression par opposition aux besoins de combler des déficits. Ce processus de motivation est stoppé lorsque l’un des niveaux considérés ne permet pas de satisfaire le besoin correspondant. Le besoin qui suit immédiatement dans la hiérarchie n’est donc pas pertinent pour l’action, à tout le moins pour un moment.

Vous n’aurez certainement pas l’occasion de vivre ce genre de pyramide des besoins dans votre pratique professionnelle, car les transitions entre les différents niveaux sont fluides, ce qui rend donc parfois difficile la différenciation entre les diverses catégories de besoins. Ce que vise un collaborateur ne peut donc qu’être déterminé que comme étant une tendance à satisfaire tel ou tel besoin. Vous pouvez baser votre estimation sur ce que dit votre collaborateur et, plus important encore, sur ce qu’il fait. A partir du comportement observé, vous pouvez tirer des conclusions quant aux valeurs et aux attitudes que privilégie votre collaborateur, et donc ses motivations possibles.

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