Analyse de portefeuille: Un outil stratégique pour orienter les décisions
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
L’analyse de portefeuille est quasi incontournable, notamment dans la planification stratégique d’entreprise, car elle permet d’évaluer le positionnement des unités d’affaires ou des gammes de produits et de les traduire en initiatives concrètes. Les modèles d’analyse de portefeuille suivants sont les plus répandus en pratique:
- Portefeuille Attractivité du marché / Avantage concurrentiel (McKinsey)
- Portefeuille Croissance du marché / Part de marché (Boston Consulting Group)
- Portefeuille du cycle de vie
- Portefeuille Activité / Ressources
- Portefeuille Concurrents / Secteurs, ainsi que d’autres portefeuilles personnalisés
Ce qui suit présente les portefeuilles les plus pertinents du point de vue du Controlling stratégique.
Définition
L’analyse de portefeuille consiste à structurer de manière systématique les unités stratégiques d’une entreprise selon deux dimensions. Cela permet d’identifier et d’évaluer des relations fonctionnelles – qualitatives ou, si possible, quantitatives – entre deux facteurs interdépendants. Chaque portefeuille représente donc un axe X pour le premier facteur et un axe Y pour le second, chacun étant défini par une échelle.
De nombreuses variantes de portefeuilles ont vu le jour sur cette base. Voici les modèles les plus couramment utilisés.
Portefeuille Part de marché / Croissance du marché
À long terme, la survie d’une entreprise dépend de sa capacité à développer continuellement de nouveaux produits tout en évitant de relancer trop souvent d’anciens produits au prix d’efforts coûteux. Pour maintenir cet équilibre, le modèle de portefeuille part de marché / croissance du marché s’avère particulièrement utile. Il met en avant la notion de cycle de vie des unités stratégiques.
Quelle que soit la nature du produit ou la forme de la courbe, les phases suivantes du cycle de vie sont distinguées:
- Phase de lancement: elle nécessite en général des investissements conséquents, alors que les revenus restent faibles. Le résultat net est souvent négatif
- Phase de croissance: si le lancement n’est pas un échec, les ventes augmentent fortement. Bien que des concurrents apparaissent, la rentabilité atteint son maximum. De nouvelles variantes ou extensions de gamme peuvent soutenir les ventes. Cette phase se termine dès que la croissance ralentit de manière sensible
- Phase de maturité ou de saturation: les ventes peuvent encore croître, mais à un rythme décroissant. À son apogée, le chiffre d’affaires cesse de progresser. Une gestion active des produits et des prix devient alors indispensable
- Phase de déclin: les ventes et les bénéfices baissent. Les baisses de prix ne suffisent plus à stabiliser la demande
Ce portefeuille repose sur la logique du cycle de vie produit et constitue le modèle le plus reconnu. Développé par le Boston Consulting Group, il est également connu sous le nom de matrice BCG.
Il comporte quatre catégories:
- Question Marks (Dilemmes): produits à fort potentiel mais part de marché faible. Nécessitent des investissements stratégiques
- Stars (Vedettes): produits en forte croissance avec part de marché élevée. Ils doivent être soutenus pour devenir les Cash Cows de demain
- Cash Cows (Vaches à lait): produits à part de marché élevée dans un marché à faible croissance. Rentables, ils génèrent des liquidités
- Poor Dogs (Poids morts): produits à faible part de marché dans un marché peu porteur. Peu attractifs, ils peuvent être désinvestis
La classification dans ces quatre catégories permet d’évaluer la contribution économique de chaque produit à la rentabilité globale de l’entreprise.
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