16/08/2021

Gestion du fonds de roulement: Conseils pour les temps de crise

Le commerce mondial a subi de fortes baisses en raison du coronavirus. Les niveaux de trésorerie et de stocks de nombreuses entreprises s’en ressentent. L'optimisation du fonds de roulement est cruciale dans cette phase pour assurer la stabilité financière à court et moyen terme; elle constitue également un facteur décisif pour la rentabilité d'une entreprise à long terme. Cet article donne un aperçu des principaux instruments de gestion du fonds de roulement et de leurs applications possibles dans les grandes entreprises industrielles et les PME.

De: Clemens Kustner, Silke Waterstraat   Imprimer Partager  

Dr. Clemens Kustner

Dr Clemens Kustner est chargé de cours en gestion financière à la Haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse. Il a de nombreuses années d'expérience professionnelle dans les domaines du conseil en fusions et acquisitions pour des banques internationales et de la gestion d'actifs.

Dr. Silke Waterstraat

Dr. Silke Waterstraat, CIIA, est professeur à l'Institut de gestion financière de la Haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse. Elle a 16 ans d'expérience dans le domaine de la trésorerie dans l’industrie et les banques, la gestion financière et le gouvernement d’entreprise.

Gestion du fonds de roulement

Développements récents dans le domaine de la gestion du fonds de roulement

De nombreuses entreprises ont connu une forte baisse de la demande suite à la pandémie de coronavirus. Un phénomène qui a également été observé lors de la dernière crise financière, lorsque les exportations mondiales ont chuté de 40 à 50 %, selon les chiffres du Centre du commerce international. Les événements de l'époque ont mis en évidence l'importance d'une gestion professionnelle et disciplinée des fonds de roulement, tandis que les entreprises qui ont acquis entretemps le savoir-faire nécessaire ont pu profiter de l'expérience accumulée à cette époque. Selon les études, les ratios classiques de fonds de roulement sont soumis à une forte pression, également dans le cadre de la pandémie actuelle. Des entreprises ont par exemple été payées plus lentement par leurs clients, voire même pas du tout en raison d'une insolvabilité, avec l’effet d’entraînement que cela suppose. Cela étant, malgré la baisse de la demande, les entreprises doivent pouvoir continuer à disposer de liquidités suffisantes. Ceux qui, ces dernières années, ont pu mettre en place leur chaîne d'approvisionnement de manière efficace en termes de capital et se constituer un portefeuille diversifié de sources de liquidités externes en tirent profit aujourd'hui. Selon des études, de nombreuses entreprises ont «gonflé» leurs liquidités afin d'être prêtes à faire face aux incertitudes liées à la pandémie.

Fonds de roulement: définition et chiffres clés

Notions fréquemment utilisées

Dans la pratique, on entend souvent les termes de fonds de roulement net et de fonds de roulement. Il convient de souligner que ces deux notions de recouvrent pas la même chose. Le fonds de roulement désigne la différence entre l'actif circulant et le passif circulant à court terme:

Fonds de roulement = Actif circulant - Passif circulant à court terme

En revanche, le fonds de roulement net est calculé en ajustant l'actif circulant pour tenir compte des liquidités et des équivalents de liquidités. Par conséquent, le fonds de roulement net est calculé comme suit:

Fonds de roulement net = Actif circulant - liquidités - Passif circulant à court terme

Les ratios de gestion du fonds de roulement classiques se réfèrent généralement au fonds de roulement et non au fonds de roulement net. Les composants du fonds de roulement sont donc brièvement abordés ci-dessous. L'actif circulant comprend, par exemple, les stocks, les créances, la trésorerie, les titres (détenus en vue de la vente et/ou réserve de liquidités à court terme) et les soldes bancaires, tandis que le passif circulant comprend les dettes dont la durée résiduelle est inférieure ou égale à un an, les provisions pour impôt, les autres provisions et les revenus différés.

L'indicateur le plus important en matière de gestion du fonds de roulement est la gestion du fonds de roulement lui-même. Elle démontre la capacité de l'entreprise à refinancer une partie de ses actifs circulant sur le long terme. En d'autres termes, plus le fonds de roulement est élevé, plus les liquidités de l'entreprise sont assurées. Cela étant, si le fonds de roulement est trop élevé, cela peut indiquer que l'entreprise a immobilisé trop d'actifs circulant, ce qui, selon des études, a un impact négatif sur la rentabilité globale.

On abordera brièvement ci-après les principaux chiffres clés de la gestion du fonds de roulement. Il convient de noter qu'en raison de leur orientation historique, les chiffres ne sont pas des indicateurs fiables de l'évolution des liquidités d'une entreprise, mais plutôt des indicateurs des besoins futurs en liquidités, et de la manière dont la dépendance à l'égard des sources externes de liquidités peut être réduite par la mesure et l'optimisation du fonds de roulement. En temps de crise, une entreprise peut être tellement sûre d'avoir financé efficacement sa chaîne d'approvisionnement que les liquidités supplémentaires obtenues peuvent être considérées comme un coussin de sécurité pour la crise.

Les chiffres clés du fonds de roulement

On distingue deux cycles dans la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise: le cycle procure-to-pay (processus d’achat) et le cycle order-to-cash (de la commande à la réception du paiement). Le cycle de conversion des liquidités (CCC) fait quant à lui référence à l'ensemble du processus et mesure le temps dont dispose une entreprise pour financer ses sorties de fonds pour ses activités d'exploitation avant de pouvoir enregistrer à nouveau des entrées par le biais de ventes. Le CCC est calculé comme suit:

Cycle de conversion des liquidités = jours de vente - jours d'attente - jours de paiement + jours d'inventaire.

Plus le CCC est élevé, plus le coût du capital est élevé et plus les performances financières de l'entreprise sont faibles.

Le cycle procure-to-pay se réfère à la période allant de la commande officielle au moment où le transfert au fournisseur a lieu. Dans ce contexte, le nombre de jours de retard de paiement (DPO) fait référence au nombre total de paiements en suspens aux fournisseurs. Plus ces paiements sont effectués tardivement, moins l'entreprise doit chercher d'autres sources de financement pour son fonds de roulement. Ce chiffre clé est donc un indicateur important des résultats de la négociation entre le vendeur/fournisseur et l'acheteur/client et donc de l'efficacité des processus de paiement et de la gestion des fournisseurs de l'entreprise. Les jours de retard de paiement sont calculés comme suit:

Jours de retard de paiement = (créanciers × 365) / coût des marchandises vendues.

Plus l’indicateur DPO est élevé, plus l'entreprise dispose de temps pour effectuer ses paiements et plus elle peut utiliser efficacement les liquidités dont elle dispose.

Le cycle order-to-cash est la période qui va de la vente à la réception du paiement. Dans ce contexte, l’indicateur du délai moyen de recouvrement des créances (DSO) mesure le nombre de jours de vente pour lesquels le paiement n'a pas été reçu. Plus le paiement est effectué tôt, plus l'argent est utile à l'entreprise, et par conséquent, le besoin de sources de liquidités externes diminue. La date de paiement est l'une des questions importantes négociées entre le client/acheteur et le vendeur. L’indicateur DSO est principalement utilisé dans la conduite des négociations, en tant que composante de l'estimation du succès de ces dernières et des améliorations de processus du côté du client. L’indicateur DSO est calculé comme suit:

Délai moyen de recouvrement des créances = (débiteurs × 365) / Ventes à crédit.

Nous avons enfin l’indicateur Nombre de jours d’immobilisation de l’inventaire (DIO) en cours. L'inventaire est souvent la composante la plus importante du fonds de roulement d'une entreprise. Si ces stocks ne sont pas intégrés assez rapidement dans le processus de production pour devenir le produit final, cela signifie que l'entreprise investit une grande partie de son cash dans des actifs difficiles à transformer en liquidités à court terme. Les niveaux d'inventaire doivent donc être gérés de manière disciplinée. Le calcul est le suivant:

Nombre de jours d’immobilisation de l’inventaire = (inventaire moyen × 365) / coût des biens vendus.

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Optimisation du fonds de roulement

Dans le cadre de la gestion du fonds de roulement, il est possible d'identifier, sur la base de l'analyse des ratios, des potentiels d'optimisation dans le domaine de l'entreposage ou de la gestion des créances, ainsi que des faiblesses dans la gestion du passif.

On peut dire grosso modo qu'un CCC élevé entraîne généralement des coûts de financement plus élevés en raison de périodes d'emprunt plus longues. En outre, un CCC élevé est souvent le signe d'éventuelles perturbations au niveau de la chaîne d'approvisionnement, car les achats auprès des fournisseurs sont payés en retard. Les recettes sont également touchées, un CCC élevée entraînant plus souvent une baisse des recettes en raison de la capacité limitée de l'entreprise à accorder des crédits ou des réductions de prix à ses clients. En outre, les entreprises doivent éventuellement payer des pénalités en raison de retards de paiement.

Plus le CCC est faible, plus la gestion du fonds de roulement d'une entreprise est efficace, puisque les coûts en capital liés à l'exploitation, et donc le besoin en fonds de roulement, sont plus faibles.

DPO, DSO et DIO: potentiels d’optimisation

Selon des études, la pandémie actuelle a une fois de plus accentué l'importance des services de trésorerie en vue d’améliorer le domaine des fonds de roulement et des liquidités.

On attend de plus en plus de ces services qu'ils remplissent leur mandat initial et, en particulier, qu'ils englobent la comptabilité et les achats afin de pouvoir identifier et mettre en œuvre des améliorations du côté des processus, des clients et des fournisseurs. En ce qui concerne la comptabilité, la centralisation des processus de paiement dans des centres de services partagés et l'automatisation peuvent en particulier être encouragées afin de gagner en efficacité au niveau des processus de règlement. Il convient également de mentionner dans ce contexte la mise en place d'instructions uniformes pour les achats sous la forme de lignes directrices concernant les dépenses et la coopération avec les fournisseurs. Par ailleurs, l’uniformisation du cycle de paiement, autrement dit la concentration sur une ou deux dates de paiement par mois, y contribue. Outre les gains d'efficacité qui en découlent, l'augmentation des contrôles, la diminution des taux d'erreur et l’harmonisation simplifiée des comptes en sont d'autres effets secondaires positifs. Il est évident que ces changements ne se font pas du jour au lendemain. Cela vaut également pour la présente crise: ceux qui ont pris des mesures appropriées de manière proactive - parfois malgré les réticences internes - en vue de la centralisation, de la normalisation des directives et de l'automatisation des processus tireront davantage profit de la crise. Ceux qui doivent encore prendre ces mesures doivent identifier les priorités avec un plan de projet clair et ensuite s'attaquer au potentiel d'amélioration supplémentaire afin d'être prêts pour la prochaine crise.

Le service de trésorerie peut également définir les jalons pour améliorer le DPD dans la crise, et ce, dans ses domaines de responsabilité ou d'influence spécifiques. Il s'agit notamment de la mise à disposition de liquidités pour les fournisseurs financièrement faibles (mot-clé: «supply chain finance»), de la conclusion d’accords d’alignement entre les fournisseurs et l'entreprise, et de la détermination des meilleures conditions de paiement pour l'entreprise et de leur communication aux services des achats et de la comptabilité. Ce sont là des initiatives qui conduisent à une augmentation du DPO et donc à une diminution des besoins en fonds de roulement, à des conditions de paiement plus attrayantes et donc à des périodes de crédit plus longues, à des relations plus stables avec les fournisseurs et à une probabilité moindre d'interruption de la chaîne d'approvisionnement.

C'est surtout en temps de crise que les avantages d'une gestion judicieuse du DPO deviennent évidents, générant dans le meilleur des cas des situations gagnantes pour tous entre l'entreprise et le fournisseur. Les décisions unilatérales - souvent motivées par les projets DPO correspondants - visant à retarder les paiements aux fournisseurs ne sont pas utiles à long terme. Selon le pouvoir de marché, le fournisseur peut en effet augmenter ses prix en conséquence, ou bien ce dernier est déstabilisé puisque les paiements de l'entreprise sont en même temps les débiteurs du fournisseur. Il est conseillé d'aborder ces questions à l'avance dans le cadre de négociations ad hoc et de trouver des solutions satisfaisantes pour tous. Dans nombre de cas, le fournisseur est l'entreprise la plus petite ou celle qui est financièrement la plus faible, et il fait face à des acheteurs puissants. Les exceptions confirment la règle. Il peut être dans l'intérêt de l'entreprise - après une évaluation préalable des coûts et des risques - de payer le fournisseur encore plus tôt que nécessaire afin de minimiser le risque d'interruption de la chaîne d'approvisionnement.

Passons maintenant au ratio DSO. En temps de crise, les entreprises veulent avoir un accès rapide à leurs liquidités, réduire le ratio DSO est donc d'un intérêt stratégique. Dans le domaine de la comptabilité, de nombreuses améliorations peuvent être apportées grâce à une meilleure gestion des processus. Par exemple, par la centralisation de ces derniers, l'automatisation de la gestion des créances, la réduction des problèmes techniques dans le système de paiement et l'amélioration des modèles prédictifs du comportement de paiement des clients. Cela peut conduire à des niveaux de contrôle plus élevés, des coûts plus faibles, moins d'erreurs et une harmonisation accrue des comptes, ce qui se traduit par une meilleure gestion des liquidités. En ce qui concerne la trésorerie, il est possible de renforcer cette approche en précisant les conditions de paiement aux unités de vente internes axées sur les clients, conditions qu'elles doivent appliquer dans leurs négociations, en mettant des liquidités à disposition des clients financièrement plus faibles, en assurant la congruence des objectifs avec les partenaires internes et les clients externes, et en mettant en œuvre une gestion professionnelle du risque lié au crédit, qui, outre la fourniture d'indicateurs d'alerte précoce, nécessite le lancement d'une coopération étroite avec les ventes. Tout cela se traduit par une réduction des délais de livraison et donc des fonds de roulement, de meilleures conditions de paiement et des paiements plus rapides, une probabilité moindre d'interruption de la chaîne d'approvisionnement et une meilleure coopération avec les fournisseurs, fondée sur une transparence accrue et une résolution proactive des problèmes.

En particulier en temps de crise, le ratio DSO est d'une grande importance pour les entreprises qui ont besoin de liquidités. Indépendamment d'une analyse comparative des DSO des concurrents, les clients importants peuvent être contactés afin d'entamer des discussions concernant le paiement anticipé de la part du client. Là encore, il s'agit de créer des situations gagnant-gagnant et d'offrir éventuellement au client une petite remise ou, par exemple, la livraison gratuite de matériel/produits supplémentaires. Cette dernière est, de ce point de vue également, avantageuse en temps de crise, lorsque les entreprises souffrent parfois d'un niveau de stock élevé. Comme indiqué plus haut, une relation étroite et empreinte de confiance avec le client est avantageuse dans une telle situation.

Venons-en au troisième indicateur, le DIO. En temps de crise, une bonne gestion des stocks est de la plus haute importance si l’on veut éviter d'immobiliser inutilement les ressources financières. Lors de l'achat de stocks, il convient de veiller tout particulièrement à ne pas constituer de coussins de sécurité inutiles. Concernant les livraisons, il faut également veiller à ce que seules celles qui ont été effectivement commandées soient acceptées afin d'éviter des augmentations inutiles de stocks. Le processus de production peut également être adapté en raison de la crise, de sorte que, dans le cadre d'un processus de production «juste-à-temps», la nomenclature doit être ajustée (calcul des matériaux et de leur quantité nécessaires à la production d'un certain produit). Une attention particulière doit être accordée aux achats, où l’on constitue parfois des stocks supplémentaires en fonction des opportunités qui se présentent. Cela doit être étroitement coordonné avec la trésorerie et la stratégie globale en matière de liquidités de l'entreprise pour la période de crise. Une crise peut également être l'occasion d'examiner le portefeuille de produits afin de l’ajuster, ce qui a un impact positif sur le capital immobilisé dans les stocks. Selon la situation, il peut également être avantageux, du point de vue des liquidités, de vendre les stocks excédentaires.

Offres de financement du commerce: potentiels d’optimisation

En outre, les grandes entreprises tout comme les PME peuvent profiter de la gamme de services de financement du commerce offerts par les banques. Ces dernières soutiennent les entreprises de deux manières différentes dans ce domaine: elles fournissent des fonds de roulement dans le cadre des transactions commerciales internationales ou des outils permettant de réduire les risques de paiement. Les banques de financement du commerce proposent généralement des facilités de crédit, des lettres de crédit (LdC), l'affacturage, le forfaitage, les crédits à l'exportation ou l'assurance. Les facilités de crédit et l'affacturage sont des moyens évidents de générer des provisions de liquidités en temps de crise.

Mais le financement du commerce peut aussi contribuer à relancer les activités commerciales en temps de crise et donc également à optimiser les fonds de roulement. Même avant une crise, mais surtout pendant celle-ci, les affaires ne peuvent se faire sans financement ou sans la garantie de paiement par un partenaire fiable. Ainsi, les LdC, les crédits à l'exportation ou les offres similaires aident potentiellement les entreprises à augmenter à nouveau leurs ventes et à retrouver leur solidité financière. Il n'est pas surprenant que diverses études aient montré que l'accès au financement du commerce est associé à une croissance plus forte, à des marges bénéficiaires plus élevées, à une efficacité et une productivité accrues et à une réduction des risques de faillite.

Optimisation du fonds de roulement: seulement pour les grands groupes?

Dans l'ensemble, les études montrent que l'importance des services de trésorerie a considérablement augmenté pendant la crise. Le service de trésorerie, même dans les petites entreprises, devrait donc continuer à affiner son rôle et à prendre la tête des opérations dans des domaines stratégiquement importants tels que la gestion du fonds de roulement au sein de l'entreprise. L'objectif est d'être à la fois un leader de la réflexion sur les options stratégiques en matière de fonds de roulement et de liquidités pour l'entreprise et un gestionnaire de la crise.

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