Turnaround management: Le turnaround comme remède aux crises
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Aides de travail appropriées
Introduction au turnaround management dans les PME
La question n'est pas seulement de savoir comment et à quoi la direction d'une PME reconnaît que l'entreprise se trouve dans une situation de crise, mais aussi comment le conseil d'administration doit procéder pour mettre en œuvre le redressement financier afin de sortir l'entreprise de la crise avec succès. Le droit suisse des sociétés anonymes contient un certain nombre de dispositions qui définissent une série d'obligations légales pour le conseil d'administration en cas de menace d'insolvabilité et, a fortiori, de perte de capital ou même de surendettement. C'est à la présentation de toutes ces relations autour du thème du turnaround management que s'attache le présent article.
Les crises d'entreprise en tant que déclencheurs du turnaround management
Le déclencheur d'un turnaround est généralement une crise d'entreprise. On parle d'une telle crise lorsqu'il s'agit d'une rupture avec un développement jusqu'alors continu et son point culminant ou tournant, qui signifie en même temps une situation de décision avec différentes possibilités de développement.
Caractéristiques générales d'une crise d'entreprise
Une crise d'entreprise est donc considérée comme un état qui remet en question l'existence et la capacité de survie d'une entreprise. Les crises d'entreprise peuvent être décrites principalement par les caractéristiques suivantes:
- une menace imprévue et involontaire pour l'existence de l'entreprise dans son ensemble, dont la fin n'est pas prévisible
- incertitude quant à l'issue de la menace, car il est possible soit de perdre la vie, soit de surmonter la crise
- mise en péril des objectifs existentiels fondamentaux de l'entreprise par la crise
- limitation dans le temps de la mise en danger de l'existence et, par conséquent, vision procédurale de la crise d'entreprise
- possibilités limitées de contrôler le déroulement de la crise et donc exigences élevées en matière de compétences de direction
- pression croissante du temps et de la prise de décision au cours de la crise.
Selon Hauschildt, les déclencheurs suivants sont à l'origine de la nécessité d'une gestion de redressement et donc d'une crise d'entreprise:
- Erreurs de gestion
- erreurs dans la constitution de l'entreprise (corporate governance)
- erreurs de gestion des résultats et
- erreurs financières
C'est surtout dans le cadre de l'identification d'une crise que le management peut avoir un comportement qui rend un redressement difficile, voire impossible. Cela peut aller d'un manque de compréhension de la situation réelle à l'empêchement de prendre les mesures de redressement nécessaires, en passant par le déni, le maintien de ce qui a été fait jusqu'à présent, le cloisonnement, les réactions émotionnelles excessives, les vanités froissées et l'attitude défensive envers les parties prenantes externes.
En revanche, il serait indiqué de réagir de manière consciencieuse et appropriée dans les situations de crise, ce qui représente toutefois un défi pour les personnes responsables et leurs conseillers d'entreprise. Cela suppose en outre que le management soit suffisamment informé, en cas de crise aiguë, des actions d'assainissement possibles et de leurs conséquences, par exemple en ce qui concerne les obligations et la marge de manœuvre en matière de droit commercial, fiscal et de la faillite.
Pendant la crise potentielle et latente, l'entreprise réalise encore des résultats positifs, mais elle subit déjà certaines pertes de parts de marché, de clients ou de chiffre d'affaires avec la clientèle établie. En raison des résultats positifs, la direction ne voit toutefois pas la nécessité de prendre des mesures correctives.
Alors que la crise potentielle et latente de l'entreprise n'est pas ou peu identifiable par des indicateurs financiers, une crise aiguë est d'autant plus violente et, si elle n'est pas maîtrisable, se termine régulièrement par une faillite pour cause d'insolvabilité ou de surendettement.
Contrairement à la crise potentielle et latente, la crise aiguë se remarque par le fait que l'entreprise n'atteint pas ses objectifs essentiels de résultat et de rentabilité ou que son rendement et sa rentabilité sont nettement inférieurs à la moyenne des concurrents comparables sur le marché et dans le secteur.
Devenir membre et lire la suite:
- Accès illimité à plus de 600 aides de travail
- Tous les articles payants en accès illimité sur weka.ch
- Accès à toutes les vidéos
- Actualisation quotidienne
- Nouveaux articles et aides de travail chaque semaine
- Offres spéciales exclusives
- Services d’actualité et de mises à jour
- Bons séminaires
