12/05/2021

Controlling dans les PME: À quoi faut-il veiller ?

L’importance des PME et des entreprises familiales en Suisse est incontestée. Leur compréhension de la gestion financière diffère souvent de celle des entreprises cotées - notamment en matière de Controlling. Cependant, ce sujet ne doit pas être négligé chez ces entreprises. Cet article montre ce qui doit être pris en compte dans le contrôle stratégique, opérationnel et financier et quelles méthodes peuvent aider à leur mise en œuvre.

De: Claus W. Geberich   Imprimer Partager  

Prof. Dr. Claus W. Geberich

Etudes en construction de machines et en économie d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et donne des conseils et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et la stratégie d’entreprise ainsi que dans le Controlling.

Controlling dans les PME

Controlling dans les PME

Caractéristiques typiques d’une entreprise familiale

Les entreprises familiales constituent l’épine dorsale de l’économie. Elles créent plus de 90% de tous les emplois et elles sont les moteurs de la croissance dans le pays. Dans les entreprises familiales, le rôle de sociétaire et de gestionnaire est généralement concentré, ce qui permet de raccourcir les processus décisionnels par rapport aux sociétés cotées en Bourse.

Les entreprises familiales ont une vision claire à long terme et ont pour objectif majeur de préserver l’existence et la survie à long terme de l’entreprise. Elles disposent souvent d’un système équilibré de valeurs pour les propriétaires, les employés, les clients, les fournisseurs et la société en général. Elles sont rarement orientées vers la maximisation des bénéfices à court terme, elles visent plutôt une croissance rentable à long terme. Elles sont ouvertes à l’innovation et sont axées à la fois sur la technologie, sur les clients et les employés. Si le Controlling est fortement ancré dans l’esprit et la pensée de chacun, il est moins axé sur les méthodes, car la composante émotionnelle joue un rôle important.

Controlling dans les entreprises familiales

Le Controlling des entreprises familiales comporte trois volets:

  • Le Controlling stratégique peut être compris comme l’identification systématique des opportunités et des risques futurs dans le but de sauvegarder resp. de construire un potentiel de succès
  • Le Controlling opérationnel concerne la mise en œuvre et la réalisation des décisions stratégiques. Il définit les responsabilités et les mesures pour les domaines d’activité existants, il concrétise et planifie ces mesures et les traduit en objectifs monétaires et de performance
  • Le Controlling financier a pour tâche d’assurer le financement et la structure financière de l’entreprise pour les tâches stratégiques et opérationnelles. L’accent est donc mis sur la liquidité ainsi que sur la planification stratégique et opérationnelle des flux de trésorerie. Il est également important de les présenter et de s’assurer que les règles financières applicables (Financial Convenants, Rating Basel Bâle II) sont respectées.

Importance du Controlling stratégique

Une étude empirique du WHU/ICV récemment publiée sous le titre «Les nouveaux défis du Controlling en 2019» montre que les entreprises qui s’occupent systématiquement de leur environnement, de leurs ressources, de leur stratégie et de sa mise en œuvre et qui prennent des décisions plus conscientes et plus justifiées dégagent une meilleure réussite que les autres. Les questions centrales sont les suivantes: quels sont les potentiels de réussite pertinents pour demain et comment suis-je préparé, en tant qu’entreprise, à y faire face? Comment pouvons-nous les construire?

Il est d’autant plus surprenant que le Controlling stratégique est presque totalement négligé dans de nombreuses PME. Car ces dernières n’ont pas de plan de réussite à long terme; soit elles se comparent avec l’année précédente, soit elles ne planifient pas l’année suivante. Quelques-uns planifient surtout une amélioration générale de l’année précédente et l’assimilent de manière injustifiée à une planification stratégique. Très peu d’entre elles fondent leur planification pluriannuelle sur une stratégie différenciée en matière de marché, de clientèle et de concurrence au sens d’une planification stratégique. Un système fermé de poursuite d’objectifs et de stratégies ne peut être observé que dans quelques cas individuels.

Une des raisons de cette réticence pourrait être la surcharge de travail causée par les affaires quotidiennes et urgentes. De nombreux directeurs généraux de petites et moyennes entreprises n’ont aucune connaissance des méthodes de planification stratégique. D’autre part, les responsables du Controlling n’ont souvent pas les connaissances nécessaires pour se confronter systématiquement au développement à long terme de leur entreprise.

Les entreprises se concentrent uniquement sur les activités quotidiennes et oublient ou négligent des facteurs stratégiques tels que l’évolution des marchés et les exigences des clients. Elles négligent ainsi des possibilités de croissance, parce que les évolutions des tendances du marché, le comportement des clients, les changements politiques et socioculturels ainsi que les changements écologiques sont facilement négligés. Elles passent alors à côté d’un environnement dynamique d’entreprise et ratent des opportunités. Il est donc important de connaître et d’utiliser la boîte à outils du Controlling stratégique qui est un instrument approprié pour la planification stratégique et opérationnelle des entreprises. Les méthodes d’analyse PEST et SWOT, par exemple, sont idéalement adaptées à cette fin. Le modèle en quatre étapes donne un aperçu de toutes les composantes de la gestion stratégique (voir l’illustration 1).

Importance du Controlling opérationnel

Le Controlling opérationnel se concentre sur la mise en œuvre et la réalisation des décisions stratégiques ainsi que l’utilisation du potentiel de succès ainsi accumulé. Il définit les responsabilités et les mesures des domaines d’activité existants, il concrétise et planifie ces mesures et les traduit en objectifs monétaires.

Le Controlling opérationnel consiste en l’élaboration d’une planification annuelle et d’un budget ainsi que d’un rapport intégré global. Le processus de planification opérationnelle peut être divisé en cinq phases:

  1. Élaboration des données clés, planification descendante et ascendante, définition des KPI, établissement des FBA
  2. Coordination et accord sur des plans partiels, intégration dans le plan global
  3. Approbation provisoire du plan avec les données clés (compte de résultat, bilan, tableau de flux de trésorerie)
  4. Compression vers un plan global intégré
  5. Approbation et mise en œuvre du plan par le biais de conventions d’objectifs; analyse approfondie des plans

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La planification des coûts - un élément de base du Controlling opérationnel

Un élément important dans ce contexte est constitué par la planification des coûts au moyen d’une comptabilité analytique planifiée. Les tâches et le contenu de la comptabilité analytique planifiée sont la planification et l’analyse de la différence entre les coûts prévus et réels, l’examen des causes d’écarts de coûts et la découverture des inefficacités. Elle sert également d’instrument de préparation aux décisions et de contrôle des responsabilités en matière de coûts.

Les tâches et contenus suivants peuvent être définis sous forme individuelle:

  1. Planification de base de la création de performance
  2. Calcul de la performance opérationnelle
  3. Spécification des valeurs prévues et cibles
  4. Contrôle de la rentabilité par analyses des écarts
  5. Analyse des origines en cas d’écarts importants; en termes de quantités, de délais et de qualité
  6. Dérivation des conséquences pour les domaines de responsabilité à partir du résultat de l’analyse des écarts et des origines
  7. Déploiement de mesures par l’adaptation des valeurs prévues et cibles; rapports permanents

L’établissement du budget - un élément de base de Controlling opérationnel

La budgétisation est un autre élément important du Controlling opérationnel de l’entreprise. La budgétisation consiste à fixer des objectifs par le biais de la planification; la budgétisation a lieu dans les secteurs de l’entreprise dans lesquels on ne peut trouver une échelle officielle de sources de coûts. Il s’agit du domaine classique des frais généraux. Les conditions suivantes doivent être remplies par l’établissement du budget:

  • Le budget doit être motivant
  • Le budget doit provoquer des actions
  • Les domaines de responsabilité doivent être indépendants
  • Les budgets doivent être formulés de manière claire et précise
  • Les spécifications qualitatives doivent être prises en compte
  • Les décisionnaires doivent être impliqués dans la préparation et l’évaluation du budget
  • Le budget ne doit pas limiter la flexibilité de l’entreprise
  • Le budget doit être synchronisé dans le temps
  • Le budget doit être orienté vers l’avenir et exigeant

Controlling opérationnel de l’entreprise, rapports et chiffres clés

Les exigences en matière de rapports ont considérablement augmenté.

Les rapports mobiles en temps réel constituent le défi à relever dans le cadre des prévisions mobiles flexibles. Pour y parvenir, il est important de se concentrer sur les principaux indicateurs de performance clés (KPI). On peut y appliquer la déclaration d’Albert Einstein: «Tout ce que l’on compte ne compte pas, et tout ce qui compte n’est pas compté».

Il est donc important de piloter une entreprise au moyen d’indicateurs clés. L’objectif du rapport est d’identifier les écarts par rapport aux objectifs de l’entreprise, de les analyser et de proposer des mesures pour les éliminer. Les écarts avec les cibles sont tous les écarts par rapport à l’état ou au processus optimal, l’instrument central étant l’analyse des chiffres clés. La tâche principale de l’analyse des chiffres clés est de les utiliser pour tirer des conclusions sur la situation économique et financière passée, présente et future de l’entreprise.

La détermination de la réussite de l’entreprise et des éléments de cadrage est le paramètre central. Pour déterminer le succès, il est important de considérer les différentes composantes des sources de succès. Il s’agit du bénéfice ordinaire d’exploitation, du bénéfice financier, du bénéfice extraordinaire et non-périodique et du bénéfice d’évaluation. Tous les éléments du succès contribuent à la réussite globale.

Les principaux chiffres clés en matière de rentabilité ont pour tâche d’évaluer le niveau des revenus par rapport au capital investi. La rentabilité est exprimée sous la forme d’un rapport entre une mesure de succès au numérateur et une autre liée au succès d’une manière factuelle au dénominateur.

Le chiffre de référence est le capital sous différentes formes d’abréviation, telles que fonds propres ou capital total.

Le rendement des capitaux propres indique le rendement net des fonds propres (Return on Equity); il fournit à l’investisseur des informations sur la façon dont le capital investi par les propriétaires dans l’entreprise a rapporté des intérêts pendant une certaine période; on met alors en relation les bénéfices et les fonds propres.

Contrairement au rendement des capitaux propres, le rendement des capitaux employés (ROCE) détermine le rendement du capital total immobilisé dans l’entreprise, appelé rendement brut ou lieu de rendement de l’entreprise; il s’agit du rendement total du capital investi dans l’entreprise, c’est-à-dire du rendement moyen de toutes les utilisations du capital.

Le rendement du capital total illustre la bonification des intérêts sur le capital total utilisé, composé de capitaux propres et de capitaux étrangers; les intérêts sur les capitaux étrangers doivent donc être considérés et gagnés, en plus du bénéfice, comme une mesure de la réussite des capitaux empruntés.

Le rendement sur les ventes (Return on sales) indique le résultat dégagé sur un chiffre d’affaires de Fr. 100 et crée ainsi une relation entre la performance de l’entreprise et son succès. Le ratio fournit une indication sur l’évaluation de la capacité de vente et l’évolution des bénéfices ainsi que sur la rentabilité au cours de la période considérée. La rentabilité des ventes est généralement calculée chaque mois, soit pour l’ensemble de l’entreprise, soit au niveau des unités commerciales, des groupes de produits ou des gammes de produits.

Le schéma du ROI donne ici une bonne image complète (voir l’illustration 3).

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Importance du Controlling financier

L’objectif le plus important du Controlling financier est le maintien de la liquidité, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à remplir ses obligations de paiement à tout moment. La liquidité est la condition préalable indispensable à la pérennité de toute entreprise, car l’incapacité de payer (illiquidité) constitue un motif d’insolvabilité, quelle que soit la forme juridique. Si une entreprise ne respecte pas de manière permanente ses obligations de paiement, cela entraîne sa liquidation. Parmi les mesures spéciales qui peuvent être prises, on peut citer la souscription de prêts coûteux ou la vente d’actifs qui sont associés à des inconvénients considérables pour l’entreprise. Si l’insolvabilité n’est que temporaire, cela entraîne une perte de confiance qui pèse sur la situation financière de l’entreprise.

Afin de pouvoir couvrir des déficits imprévus de ressources financières, une entreprise a besoin de réserves de liquidités telles que des lignes de crédit non-utilisées ou des actifs pouvant être liquidés à court terme (titres facilement négociables, dépôts en espèces pouvant être résiliés rapidement). Toutefois, cela doit être fait en tenant compte de l’objectif de rentabilité, car un excès de liquidités non-investies entraîne une réduction du rendement des capitaux propres.

Un autre objectif du Controlling financier est la génération de bénéfices ou de rendements. En général, la recherche du bénéfice peut être interprétée comme une croissance des actifs ou un revenu pour les actionnaires. Comme chaque investisseur a la possibilité de décider de placer son capital sans risque à un certain taux d’intérêt dans des banques ou sur le marché des capitaux ou d’investir dans une entreprise, la direction est également tenue de dégager un rendement approprié du capital.

Dans ce contexte, toutefois, «approprié» signifie que l’investisseur est également rétribué pour le risque supplémentaire qu’il prend par rapport aux placements dans des formes de placement sans risque. Ainsi, un autre objectif important du Controlling financier est de coordonner les ressources financières de l’entreprise de manière à ce que les investissements dans le domaine de la performance conduisent à des augmentations de valeur supérieures au taux d’intérêt sans risque. Tout succès entraînera par la suite une augmentation de la valeur de l’entreprise.

La formulation de bénéfices orientés vers les intérêts des actionnaires débouche sur de la création de valeur actionnariale. Le concept de valeur pour l’actionnaire est une stratégie d’entreprise dans laquelle, par exemple, le conseil d’administration d’une société par actions cotée en Bourse doit augmenter la valeur de l’entreprise en proportion de ses fonds propres par toutes les mesures qu’il élabore et met en œuvre dans son entreprise. Sur la base du cours de l’action ou de la valeur actualisée des flux de trésorerie, il est possible de déterminer si une valeur ajoutée a été créée pour l’entreprise. Si l’on accepte l’objectif de maximiser les bénéfices ou d’augmenter la valeur pour les actionnaires, les flux de trésorerie doivent finalement être spécifiés d’une manière correspondante et orientée vers la valeur.

Le défi du Controlling dans les PME et les entreprises familiales

Dans l’étude WHU/ICV «Nouveaux défis du Controlling en 2019» mentionnée ci-dessus, 77% des 134 responsables de Controlling interrogés s’attendaient à ce que, dans une ère où sévissent le terrorisme, les élections américaines, le coronavirus et le Brexit, le Controlling soit beaucoup plus confronté à des scénarii et 80% considéraient que l’automatisation des processus de rapport et de prévision était de plus en plus urgente afin de soulager leurs ressources affectées aux tâches de routine et de pouvoir réagir plus rapidement.

Au total, 94% estiment que des prévisions régulières de trésorerie deviendront de plus en plus importantes pour accroître encore la fiabilité des prévisions. Étant donné la volatilité de nombreux marchés et la numérisation croissante des processus commerciaux, 73% d’entre eux s’attendent également à ce que les rapports en temps réel deviennent un facteur clé dans l’amélioration des fonctions d’alerte précoce.

L’étude WHU/ICV montre qu’un grand nombre de moyennes entreprises ne disposent pas des outils adéquats pour relever ces défis. Par exemple, seule la moitié environ des entreprises de 250 employés ou plus utilisent des outils dits de «Business Intelligence» pour des analyses multidimensionnelles afin d’illustrer des relations plus complexes. L’analyse des données (Data Analytics) est encore largement méconnue et inutilisée.

L’un des outils les plus importants pour fournir des analyses et des scénarios plus appropriés est une source de données uniforme, une Finance Data Warehouse. Seules 40% des moyennes entreprises en disposent, la plupart d’entre elles travaillant encore avec des feuilles Excel non-intégrées.

Avec un effectif de 250 personnes ou plus, il est facile de voir comment le fossé entre les entreprises avec et sans Data Warehouse se creuse réellement dans le domaine du contrôle de gestion.

Un exemple: interrogés sur la quantité de travail nécessaire pour adapter le modèle de Controlling en cas d’hypothèse de changement significatif des conditions de production, les entreprises qui travaillent avec un Financial Data Warehouse ont estimé une charge de travail de dix jours alors que celles qui n’en ont pas ont estimé une charge de travail à deux ou trois mois.

La maîtrise de l’avenir n’appartient plus aux tableurs

Plus les marchés deviennent dynamiques, plus le Controlling doit être rapide. Grâce au Controlling numérique, vous saurez chaque jour où vous en êtes avec votre chiffre d’affaires, quels produits offrent quelles marges ou à quoi ressemblera le flux de trésorerie au cours du prochain trimestre avec la situation actuelle des commandes ou quand un goulot d’étranglement des liquidités pourrait se produire.

Alignez votre Controlling sur les exigences de l’avenir: information en temps réel, rapports automatisés et prévisions roulantes, analyses rapides et scénarios pour de nouveaux modèles commerciaux.

La meilleure vision est celle du cockpit: avec un tableau de bord en temps réel, vous aurez toujours une vue d’ensemble précise de vos chiffres clés, des centres de coûts jusqu’au niveau des justificatifs. Visualisez rapidement et clairement les écarts, les tendances et les corrélations.

Dès que vous ferez un rapport en temps réel, vous aurez enfin réellement du temps… pour les tâches essentielles de contrôle.

Les grandes tendances dans le Controlling – les défis des PME

  • Dans une ère où sévissent le terrorisme, les élections américaines, le coronavirus et le Brexit, le Controlling se voit confier l’élaboration de plus de scénarii à l’avenir, le futur est volatil
  • Ces dernières années, le «rôle» du Controller va changer, passant d’un rôle de collecteur de chiffres à celui d’aide à la décision. Quelle est la situation de votre entreprise? Le Controlling  devient une affaire de Coaching et de modération, de nouvelles compétences sont nécessaires
  • L’acceptation du Controlling va s’améliorer au sein de l’entreprise, surtout si le Controlling aide activement à déterminer les chiffres clés spécifiques à un secteur ou à un département qui correspondent précisément aux exigences. Le Controlling doit être personnalisé et sur-mesure
  • Les flux réguliers de trésorerie ou les prévisions de liquidités deviennent de plus en plus importants pour confirmer les déclarations prospectives de la croissance prévue en termes financiers. Les risques de liquidité doivent être saisis et analysés
  • Les rapports en temps réel deviendront un facteur clé à l’avenir afin que le Controlling puisse garantir sa capacité à préparer les décisions. Du RTL (Real Time Leadership) est nécessaire

Sources:

Prof. Dr. Marco Gehrig/Prof. Dr. Wilfried Lux: Controlling stratégique des entreprises familiales, in: Controlling & Management Review, édition: 1/2020

Wolfgang Becker: Direction d’entreprise et Controlling dans les entreprises de taille moyenne, Université de Bamberg, 2018

Maik Lais/Robert Werner: SWOT Controlling, Controlling des Sarl et des entreprises moyennes, étude empirique, 2017

Claus W. Gerberich: Manuel pratique du Controlling, Éditions Gabler 20

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