Habilitation: Comment habiliter efficacement les collaborateurs
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Beaucoup d'entreprises très prospères utilisent l'approche de l'autonomisation pour gagner en efficacité. Comme Starbucks, Google ou encore la chaîne hôtelière Ritz-Carlton. Starbucks est le leader mondial du marché avec 22 000 points de vente, Google détient une part de 90 % du marché de la recherche sur le Web avec des appareils portables et des tablettes (70% pour les PC) et Ritz-lCarlton est la seule entreprise dans l'histoire du prix à avoir remporté deux fois le Malcolm Baldrige National Quality Award.
Nous utilisons également le terme empowerment (habilitation) en français, terme qui englobe différents aspects. L'empowerment est synonyme d’habiliter, de rendre capables et d’activer les collaborateurs. Nous pouvons, à partir de ces trois approches, donner des exemples pratiques qui vous aideront à mettre en œuvre ce processus.
Habilitation – plus de responsabilité
La première étape consiste à donner plus de responsabilités à vos collaborateurs. Chez Ritz-Carlton, par exemple, chaque employé de l'hôtel, à commencer par la femme de chambre, peut prendre des décisions concernant les coûts pouvant aller jusqu’à 2 000 $. La condition sine qua non est que le problème d'un client soit traité rapidement et à son entière satisfaction. Il est intéressant de relever que les décisions prises par les employés de Ritz-Carlton qui dépassent cette limite sont très rares. Cela étant, si vous avez une marge de manœuvre de 2000 dollars à vous seul, il vous est facile de prendre sans hésitation une décision à 20 dollars. Et si la demande d'un client est satisfaite sur le champ ou si un problème est résolu sans palabres inutiles, alors le client pourra être des plus épaté.
Il est également évident que les employés des chaînes hôtelières sont plus engagés envers les clients que ceux d'autres chaînes qui ne sont même pas autorisés à prendre une décision à 1 $ sans devoir en référer à leur supérieur hiérarchique. La devise de la chaîne hôtelière est: «Nous sommes des dames et des messieurs au service de dames et de messieurs».
Donner le pouvoir de décider et d’agir
Si l'autonomisation conduit à beaucoup plus d'engagement et de créativité, pourquoi ce modèle est-il si peu utilisé?
L'habilitation est une question de pouvoir et les cadres doivent être prêts à céder à leurs collaborateurs leur pouvoir de décision et d'action. Une chose qui est loin d’être aisée pour nombre d’entre eux.
On distingue trois types de motivation en psychologie. Outre la motivation à la performance et la motivation de l’appartenance, la motivation pour le pouvoir est l'un des moteurs les plus puissants. Il y a quarante ans, David McClelland a montré dans une étude que les dirigeants de grandes entreprises ont souvent une forte motivation pour le pouvoir et en même temps une faible motivation pour l’appartenance. Ces supérieurs ne sont pas très enthousiastes concernant cette idée de l'autonomisation.
Donner du pouvoir
En tant que cadre, vous pouvez décider vous-même de céder le pouvoir à vos collaborateurs, car vous savez que cela inspire engagement, créativité et loyauté. Mais si vous dirigez des cadres, vous devez aussi les persuader de céder une partie de leur pouvoir à leurs propres collaborateurs. Cela peut s'avérer difficile lorsque ces mêmes cadres sont très motivés par le pouvoir et qu’ils craignent de perdre le contrôle. De plus, un collaborateur qui est censé prendre des décisions sous sa propre responsabilité commettra tôt ou tard des erreurs. Le taux d'erreur est généralement un peu plus élevé au début surtout, car le collaborateur doit d'abord acquérir une certaine expérience de sa liberté de décision nouvellement acquise. Le supérieur hiérarchique en arrive à penser rapidement qu’il aurait mieux valu qu’il le fasse lui-même.
Il faut, en d’autres termes, rester calme et persévérer. Votre réaction aux premières erreurs sera suivie de très près par vos collaborateurs. Cela montre si vous êtes sérieux ou non. Il faut donc de la patience, car l'empowerment implique un processus d'habilitation progressif des collaborateurs.
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