La motivation du personnel: Au cœur de l’activité RH
Contenu
- Comment maintenir la motivation du personnel face aux défis salariaux et aux nouvelles obligations légales en Suisse ?
- L’argent et sa place dans la motivation du personnel
- Deux types irréconciliables de considérer la réalité
- Un gel des salaires va-t-il induire une baisse de la motivation?
- Le temps de travail qui doit être enregistré pour «protéger la santé des employés concernés»
- FAQ: La motivation du personnel
EN BREF
La motivation du personnel en Suisse évolue dans un contexte où l'individualisme et la mobilité croissante complexifient la fidélisation des collaborateurs. Le débat central oppose souvent une vision conflictuelle de la relation employeur-employé, perçue comme un jeu à somme nulle, à une approche gagnant-gagnant nécessitant un équilibre entre les objectifs individuels et les impératifs de l'entreprise. La gestion des salaires, du gel des rémunérations et de la valeur perçue du travail constitue un défi majeur pour les départements RH.
À retenir:
- L'argent reste un facteur de motivation, mais son impact est souvent perçu de manière conflictuelle par les salariés.
- Les tensions entre employeurs et employés peuvent mener à des situations de type Win-Lose si l'équilibre n'est pas trouvé.
- Le gel des salaires et la suppression des primes individuelles, comme chez La Poste Suisse, visent à rééquilibrer les charges sans licenciements.
- L'enregistrement du temps de travail est désormais une obligation légale stricte pour la majorité des employés, excluant les cadres dirigeants.
Comment maintenir la motivation du personnel face aux défis salariaux et aux nouvelles obligations légales en Suisse ?
L’argent et sa place dans la motivation du personnel
Le débat usuel, pas nécessairement interne au département RH, tourne autour du facteur de motivation de l’argent.
Il est clair que la relation employeur-employé peut paraître à certains comme une forme de jeu à somme nulle: ce que l’employé obtiendra se fera au détriment de l’organisation, et réciproquement. Autrement dit, à la place d’une situation Win-Win, on débouche sur une situation Win-Lose.
Deux types irréconciliables de considérer la réalité
Les salariés ont toujours le sentiment, à priori exact, que l’employeur se fait «de l’argent sur leur dos» quoi qu’il arrive. Cette remarque que l’on entend quotidiennement démontre l’ignorance profonde du mécanisme qui aboutit à la relation de travail et, finalement, au salariat: l’employé est rétribué pour le travail qu’il effectue, indépendamment de son résultat et des autres facteurs (même si, dans la conception moderne de la définition flexible du salaire, des éléments de salaire liés au résultat ont finalement été retenus, notamment dans les métiers de la vente).
L’employeur, lui, a la responsabilité pleine et entière du reste, du risque, de l’avance de fonds, des autres facteurs de production, de la gestion quotidienne et stratégique de l’entreprise, il est donc logique qu’il dispose d’une marge de manœuvre, au sens propre comme sur le plan financier, pour couvrir l’intégralité des autres coûts qu’il finance, parfois à un tarif élevé.
Cette position diamétralement opposée est source de nombreux conflits. Prenons l’exemple de la Poste Suisse qui a annoncé l’abandon des objectifs individuels du personnel de vente et donc de la rétribution individuelle au mérite. Motif: ce type de personnel serait rétribué à plus de 30% au-dessus la valeur moyenne considérée de salariés similaires dans le secteur de la vente au détail.
En échange, des objectifs d’équipe seront définis et appliqués. En tentant de réduire sa masse salariale de la sorte, le géant jaune souhaite éviter des licenciements secs et des départs anticipés à la retraite.
Autrement dit, les différences de génération au sein de son personnel vont constituer l’un des moyens de rééquilibrer le couple délicat constitué par les charges et les produits.
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Un gel des salaires va-t-il induire une baisse de la motivation?
C’est en effet l’une des premières questions qui surgit de la part du terrain qui craint, évidemment, une réaction de mauvaise humeur de la part des personnels concernés. Comment l’expliquer, comment la compenser?
Les réponses théoriques sont faciles à apporter, les résultats concrets seront plus difficiles à faire avaler. Le CO fait référence à la prestation pour déterminer que celui-ci fait l’objet d’un salaire. Mais qu’en est-il du temps de travail? C’est tout le problème de la société moderne: tout est mesuré au temps, avec un tarif horaire (le parking, les honoraires des professions libérales, toutes les relations de salariat, etc.). Tout le monde sait que le temps, c’est de l’argent. Mais celui de qui? Qui compte le temps passé au téléphone pour des appels privés pendant les heures de travail ou celui utilisé sur l’ordinateur de bureau pour réserver les prochaines vacances de la famille?
Checklist pratique
- Analyser la perception des collaborateurs concernant la répartition de la valeur créée dans l'entreprise.
- Évaluer l'impact d'un gel salarial ou d'une modification des primes sur le moral des équipes.
- Mettre en place des objectifs d'équipe si les objectifs individuels s'avèrent source de conflits ou de sur-rémunération.
- Vérifier la conformité des registres de temps de travail selon l'article 73 de l'OLT1 (durées, pauses, horaires).
- Identifier les catégories de personnel exemptées de l'enregistrement du temps (cadres dirigeants, indépendants).
- Communiquer clairement sur la distinction entre temps de travail payé et résultats obtenus.
- Développer des compétences sociales et techniques chez les managers pour soutenir la motivation sans se fier uniquement au revenu.
- Anticiper les réactions face aux changements de politique de rémunération pour éviter la mauvaise humeur au terrain.
Le temps de travail qui doit être enregistré pour «protéger la santé des employés concernés»
La circulaire du seco du 19 décembre 2013 a jeté un vent de panique dans beaucoup d’entreprises en termes d’enregistrement du temps de travail.
Rappelons que l’article 46 de la loi sur le travail (LTr) impose à l’employeur de tenir à la disposition des autorités d’exécution et de surveillance les registres ou autre pièces contenant les informations nécessaires à l’exécution de la loi et de ses ordonnances. L’article 73 de l’ordonnance 1 relative à la loi sur le travail (OLT1) prévoit que les registres doivent comporter les durées (quotidienne et hebdomadaire) du travail effectivement fourni, travail compensatoire et travail supplémentaire inclus ainsi que ses coordonnées temporelles. Ils doivent également indiquer l’horaire et la durée des pauses d’une durée égale ou supérieure à une demi-heure. A l’aide de ces indications, l’autorité d’exécution peut vérifier si l’employeur a respecté, pour tous ses collaborateurs, les dispositions sur la durée du travail et du repos figurant dans la loi sur le travail.
La circulaire du seco sur l’enregistrement de la durée du travail qui contient les modalités selon les instructions du seco aux autorités d’exécution continue en mentionnant une classification en trois catégories.
Bref, de nouveau, seul le temps est pris en considération, pas le résultat ni le coût du travail. Dieu merci, les cadres dirigeants (et par extension les indépendants) ne sont pas soumis (l’obligation d’enregistrer la durée du travail ne vaut que pour les employés auxquels la durée du travail et du repos prévue par la loi sur le travail est applicable). Ils pourront donc continuer à faire des heures supplémentaires sans être rétribués. Ce que les salariés «ordinaires», eux, ne voient simplement pas.
Et pourtant, leur avenir dépend aussi et fortement de la compétence économique, mais aussi technique et sociale, de leurs supérieurs. Qui gagnent plus qu’eux. Mais, ces derniers sont-ils motivés par leur seul revenu?
FAQ: La motivation du personnel
L'enregistrement du temps de travail s'applique-t-il à tous les employés en Suisse ?
Non, l'obligation d'enregistrement prévue par la circulaire du seco et l'OLT1 ne concerne pas les cadres dirigeants ni les indépendants. Elle s'applique aux employés soumis aux dispositions sur la durée du travail et du repos de la loi sur le travail (LTr).
Comment gérer la motivation si l'employeur décide de geler les salaires ?
Il est crucial d'expliquer les raisons économiques du gel, de compenser par d'autres leviers (formation, qualité de vie au travail) et de clarifier la distinction entre le temps travaillé et la valeur du résultat pour maintenir l'engagement.
Pourquoi La Poste Suisse a-t-elle abandonné les objectifs individuels de vente ?
La décision visait à réduire la masse salariale et à éviter des licenciements, suite à un constat de sur-rémunération des vendeurs par rapport à la moyenne du secteur. Des objectifs d'équipe ont été instaurés pour rééquilibrer la situation.
Quels sont les éléments obligatoires à enregistrer dans les registres de temps de travail ?
Les registres doivent comporter les durées quotidienne et hebdomadaire du travail effectivement fourni (y compris le travail compensatoire et supplémentaire), ainsi que les horaires et durées des pauses d'au moins une demi-heure.
