30/09/2016

La motivation du personnel: Au cœur de l’activité RH

La motivation du personnel est une activité indispensable, quoi que de plus en plus délicate à manier. L’individualisme grandissant et la mobilité poussent les salariés à viser leurs propres objectifs avant de satisfaire à leurs obligations de fidélité envers leur employeur. Comment trouver un équilibre entre les objectifs des deux parties prenantes?

De: Patrick Lehner   Imprimer Partager   Commenter  

Patrick Lehner

Détenteur d’un DEA de l’Université Panthéon-Sorbonne en ressources humaines et relations sociales (Master of Research), Patrick Lehner est un spécialiste de l’entreprise au travers notamment de son MBA en gestion d’entreprise obtenu à l’EAP-ESCP en 1981 ainsi que de sa licence en sciences économiques obtenue la même année à la Sorbonne, mais surtout de son expérience à des postes de direction depuis 1983.

A son compte sous le label The PL Project depuis 1991, Patrick Lehner offre deux gammes de prestations de services à ses clients, l’une sous la forme d’un bureau de conseil en linguistique effectuant des traductions d’allemand et d’anglais en français avec une spécialisation dans le domaine des ressources humaines, et l’autre dans le domaine de la formation et du conseil.

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La motivation du personnel

La motivation du personnel

L’argent et sa place dans la motivation

Le débat usuel, pas nécessairement interne au département RH, tourne autour du facteur de motivation de l’argent. Nous y reviendrons plus loin dans cette Newsletter dans l’article célèbre d’Herzberg qui, à ce jour, a fait l’objet de beaucoup de contestations au niveau pratique, mais de relativement peu au niveau théorique.

Il est clair que la relation employeur-employé peut paraître à certains comme une forme de jeu à somme nulle: ce que l’employé obtiendra se fera au détriment de l’organisation, et réciproquement. Autrement dit, à la place d’une situation Win-Win, on débouche sur une situation Win-Lose.

Deux types irréconciliables de considérer la réalité

Les salariés ont toujours le sentiment, à priori exact, que l’employeur se fait «de l’argent sur leur dos» quoi qu’il arrive. Cette remarque que l’on entend quotidiennement démontre l’ignorance profonde du mécanisme qui aboutit à la relation de travail et, finalement, au salariat: l’employé est rétribué pour le travail qu’il effectue, indépendamment de son résultat et des autres facteurs (même si, dans la conception moderne de la définition flexible du salaire, des éléments de salaire liés au résultat ont finalement été retenus, notamment dans les métiers de la vente).

L’employeur, lui, a la responsabilité pleine et entière du reste, du risque, de l’avance de fonds, des autres facteurs de production, de la gestion quotidienne et stratégique de l’entreprise, il est donc logique qu’il dispose d’une marge de manœuvre, au sens propre comme sur le plan financier, pour couvrir l’intégralité des autres coûts qu’il finance, parfois à un tarif élevé.

Cette position diamétralement opposée est source de nombreux conflits. Prenons l’exemple de la Poste Suisse qui a annoncé l’abandon des objectifs individuels du personnel de vente et donc de la rétribution individuelle au mérite. Motif: ce type de personnel serait rétribué à plus de 30% au-dessus la valeur moyenne considérée de salariés similaires dans le secteur de la vente au détail.

En échange, des objectifs d’équipe seront définis et appliqués. En tentant de réduire sa masse salariale de la sorte, le géant jaune souhaite éviter des licenciements secs et des départs anticipés à la retraite.

Autrement dit, les différences de génération au sein de son personnel vont constituer l’un des moyens de rééquilibrer le couple délicat constitué par les charges et les produits.

Un gel des salaires va-t-il induire une baisse de la motivation?

C’est en effet l’une des premières questions qui surgit de la part du terrain qui craint, évidemment, une réaction de mauvaise humeur de la part des personnels concernés. Comment l’expliquer, comment la compenser?

Les réponses théoriques sont faciles à apporter, les résultats concrets seront plus difficiles à faire avaler. Le CO fait référence à la prestation pour déterminer que celui-ci fait l’objet d’un salaire. Mais qu’en est-il du temps de travail? C’est tout le problème de la société moderne: tout est mesuré au temps, avec un tarif horaire (le parking, les honoraires des professions libérales, toutes les relations de salariat, etc.). Tout le monde sait que le temps, c’est de l’argent. Mais celui de qui? Qui compte le temps passé au téléphone pour des appels privés pendant les heures de travail ou celui utilisé sur l’ordinateur de bureau pour réserver les prochaines vacances de la famille?

Le temps de travail qui doit être enregistré pour «protéger la santé des employés concernés»

La circulaire du seco du 19 décembre 2013 a jeté un vent de panique dans beaucoup d’entreprises en termes d’enregistrement du temps de travail (http://www.seco.admin.ch/aktuell/00277/01164/01980/index.html?lang=fr&msg-id=51509).

Rappelons que l’article 46 de la loi sur le travail (LTr) impose à l’employeur de tenir à la disposition des autorités d’exécution et de surveillance les registres ou autre pièces contenant les informations nécessaires à l’exécution de la loi et de ses ordonnances. L’article 73 de l’ordonnance 1 relative à la loi sur le travail (OLT1) prévoit que les registres doivent comporter les durées (quotidienne et hebdomadaire) du travail effectivement fourni, travail compensatoire et travail supplémentaire inclus ainsi que ses coordonnées temporelles. Ils doivent également indiquer l’horaire et la durée des pauses d’une durée égale ou supérieure à une demi-heure. A l’aide de ces indications, l’autorité d’exécution peut vérifier si l’employeur a respecté, pour tous ses collaborateurs, les dispositions sur la durée du travail et du repos figurant dans la loi sur le travail.

La circulaire du seco sur l’enregistrement de la durée du travail qui contient les modalités selon les instructions du seco aux autorités d’exécution continue en mentionnant une classification en trois catégories.

Bref, de nouveau, seul le temps est pris en considération, pas le résultat ni le coût du travail. Dieu merci, les cadres dirigeants (et par extension les indépendants) ne sont pas soumis (l’obligation d’enregistrer la durée du travail ne vaut que pour les employés auxquels la durée du travail et du repos prévue par la loi sur le travail est applicable). Ils pourront donc continuer à faire des heures supplémentaires sans être rétribués. Ce que les salariés «ordinaires», eux, ne voient simplement pas.

Et pourtant, leur avenir dépend aussi et fortement de la compétence économique, mais aussi technique et sociale, de leurs supérieurs. Qui gagnent plus qu’eux. Mais, ces derniers sont-ils motivés par leur seul revenu?

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