19/09/2014

Management comportemental: Ou comment fixer des objectifs efficaces

Le management comportemental est une pratique managériale résolument collaborative, centrée sur la responsabilisation, l’orientation solution, l’action et la mesure des résultats. Il se caractérise par son aspect fortement opérationnel, à travers une série de techniques et outils précis et cadrant.

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Management comportemental

Management comportemental

Management comportemental, une définition

Le management comportemental repose sur l’«opérationnalisation» qui consiste à élaborer puis à mettre en œuvre un plan d’actions tangibles, destiné à atteindre une série
d’objectifs réalistes et vérifiables; cela, toujours de concert avec collaborateurs dont le point de vue est réellement intégré. Ce type de management et ce travail d’opérationnalisation invitent le manager à:

  • Ne plus se contenter d’un seul rôle de donneur d’ordre; mais, au contraire, à associer le collaborateur dans les décisions et planifications opérationnelles, afin qu’elles soient ajustées et viables. Autrement dit, à prendre le temps, avec le(s) collaborateur(s), d’«opérationnaliser», c’est-à-dire, de décomposer, de clarifier, de rendre concret et d’organiser les actions à conduire. Relative perte de temps initiale, mais économie de temps et efficacité accrue au final … 
  • Responsabiliser le collaborateur, en lui demandant, avec toute l’indispensable expertise terrain qui est la sienne, de «s’engager» sur des actions viables et précises à réaliser. Autrement dit, d’être orienté solution plus que de se complaire (et nous avons tous tendance à le faire !) dans la doléance et la sur-description (création partielle?) des «problèmes insolubles» auxquels nous sommes quotidiennement confrontés.

Les étapes du management comportemental

Etape numéro 1: Déterminer l’état à atteindre

La toute première étape de l’opérationnalisation de l’activité du collaborateur consiste à se mettre au clair, toujours avec l’aide celui-ci, sur:

  • L’état actuel: la situation (à priori problématique ou présentant une insuffisance) à laquelle la business unit fait actuellement face et qu’il convient de faire évoluer.
  • L’état souhaité : la situation alternative qui est désirée en lieu et place de l’état actuel.

EXEMPLES D’ETATS A ATTEINDRE
- Mettre en place des actions de nature à diminuer le turn-over des clients.
- Apprendre à conduire un entretien avec un client ou un fournisseur.
- Mieux organiser la répartition de ma charge sur la semaine.
- Identifier les facteurs de non rentabilité du produit X et proposer des solutions.

Ainsi que nous en voyons le résultat au sein des exemples ci-dessus, il appartient au manager de vérifier que l’état à atteindre, qui a été retenu avec le collaborateur, satisfait les trois caractéristiques suivantes :

  • Il doit être formulé dans le registre comportemental (actions et conduites du collaborateur, ici et maintenant); et non pas dans celui du «flou», des ressentis, des souhaits ou encore des objectifs à plus long terme.
  • Il ne doit pas mettre en obligation de résultat le collaborateur, mais «seulement» en obligation de moyens. Il ne dépend en effet pas d’un collaborateur d’augmenter le chiffre d’affaires de son unité de 20%; mais il dépend en revanche de lui de mettre en place une série d’actions de nature à aboutir (si tout fonctionne bien) à ce résultat.
  • Il doit être dans le pouvoir du collaborateur: c’est-à-dire qu’il doit dépendre, de façon relativement immédiate, des actions de celui-ci.

Etape numéro 2 : Décomposer l’état à atteindre en «objectifs généraux»

A nouveau, la finalité du management comportemental et de la démarche d’opérationnalisation est la mise en place d’un plan d’action concret et réaliste. L’état à atteindre est dès lors décomposé en 2 à 4 «objectifs généraux» qui:

  • Sont les principales différences retenues entre l’état actuel et l’état à atteindre.
  • Sont de l’ordre du «quoi?»: ce que le collaborateur va concrètement devoir atteindre, comme fruit direct de ses actions.
  • Sont eux aussi formulés dans le registre comportemental : actions propres du collaborateur (et non pas émotions, idées, souhaits, stratégie, etc.).

EXEMPLES D’OBJECTIFS GENERAUX
(décomposant l’état à atteindre):
«Mettre en place des actions de nature à diminuer le turn-over des clients»)
- Interroger 3 clients, récemment perdus, sur les raisons de leur «départ».
- Réaliser, une fois tous les trois mois, un entretien téléphonique informel avec les clients grands comptes afin de voir s’ils sont satisfaits des produits / services achetés et solutionner les éventuels problèmes ainsi rapportés.
- Vérifier, et si besoin est, proposer d’adapter le positionnement tarifaire

Etape numéro 3: Décomposer les «objectifs généraux» en «objectifs spécifiques»

Chacun des «objectifs généraux» précédemment retenus est ensuite à son tour décomposé en 2 à 3 « objectifs spécifiques», qui ont pour propriété de :

  • Responsabiliser le collaborateur en lui faisant élaborer/valider les différents «comment?» (actions précises) qu’il s’engage à mettre en place afin d’atteindre chaque « objectif général » associé (les «quoi?»).
  • Réduire les « degrés de liberté » du collaborateur en l’orientant d’emblée vers des pistes potentiellement fructueuses.
  • Etre limités et hiérarchisés, afin de ne pas tomber dans le piège de l’«usine à gaz».

EXEMPLES D’OBJECTIFS SPECIFIQUES
(décomposant l’objectif général:«Vérifier, et si besoin est, proposer d’adapter le positionnement tarifaire»).
- Benchmarker les 3 principaux concurrents : offres, pricing, délais.
- Vérifier les éventuels coûts inutiles qui pourraient être supprimés et répercutés sur le pricing client.
- Réaliser une simulation des effets financiers d’un éventuel ajustement tarifaire.

Les propriétés des «bons» objectifs (généraux & spécifiques)

Afin qu’ils soient réellement viables et efficaces, il appartient au manager de vérifier que les objectifs (généraux comme spécifiques), définis avec le(s) collaborateur(s), satisfont les facteurs de réussite suivants:

Facteur numéro 1: ils ne doivent pas, d’un point de vue « grammatical », être formulés sous forme négative («ne pas», «ne plus»). Cela, afin de ne pas êtres flous et ambigus (dire ce que l’on ne veut pas ne dit pas précisément ce que l’on veut à la place).

Facteur numéro 2: Ils doivent être systématiquement datés et matérialisés par un délivrable (même succinct), pour en vérifier la réalisation (inexistante, partielle ou totale) à date; afin de ne pas tomber dans le piège, récurent, les déclarations d’intentions et des «vœux pieux». 

Facteur numéro 3: Ils doivent être précis et concrets, en contenant des «qui», «quoi», «quand», «où» qui auront pour fonction de les rendre clairs, tangibles et partagés.

Facteur numéro 4: Ils doivent être résolument formulés dans le registre comportemental, afin d’être des actions tangibles du collaborateur et non pas, in fine, des «espoirs» ou des «prières».

ACTEURS DE REUSSITE: EXEMPLE/CONTRE-EXEMPLE
1- Identifier les 3 points-clés devant être systématiquement abordés avec les clients / Ne plus conduire d’entretiens informels avec les clients.
2- Rendre le 03/02 une synthèse des 3 principaux résultats de l’état de la concurrence / Réaliser une étude de la concurrence.
3- Déléguer au marketing les activités de benchmark sur les produits phares, lorsque je suis en forte charge / Déléguer ce qui doit l’être. 4- Cadrer les réunions clients afin d’en rester « maître » / Etre détendu en réunion client et me sentir légitime en réunion client.

A propos des auteurs:

Michael Pichat est docteur en psychologie, maître de conférences des universités et coach. Il est responsable de diverses formations dans les domaines du coaching et des ressources humaines. Il dirige le Cabinet Chrysippe, organisme de R&D en Sciences Humaines et Sociales. Il est l’auteur du Manuel et coaching cognitif et comportemental (Dunod, 2014).

Fabrice Paris est manager au sein d’une Organisation du secteur tertiaire (assurance). Il co-dirige, en parallèle, l’entité SolidaireCo Consulting, organisme de conseil et de formation au sein du secteur de l’Economie Sociale et Solidaire

Source: FocusRH