Changement culturel: Comment réussir un changement durable de la culture d'entreprise?
Christian Herbst
Christian Herbst est directeur de l'entreprise Parrtner AG et accompagne depuis plus de 20 ans des cadres et des organisations dans des processus de changement en tant que coach systémique, animateur, médiateur, développeur d'organisation et formateur.
Abdullah Redzepi
Abdullah Redzepi est CEO de People + Culture Group AG, partenaire chez Parrtner AG et accompagne les cadres et les organisations en tant que sparring-partner dans la conception et la réalisation de programmes et d'ateliers de développement spécifiques aux besoins.
Aides de travail appropriées
La culture d'une organisation ou d'une société se révèle au travers des histoires qu’elle raconte.
Quelles histoires avez-vous donc entendues dans votre entreprise au cours des dernières semaines et des derniers mois.
Aimez-vous ce que vous voyez ou entendez? Trouvez-vous dans ces histoires et ces récits des personnes qui s'apprécient et se soutiennent, des personnes qui tendent vers un objectif commun et qui poursuivent ensemble un but? Ou préfèreriez-vous des histoires encore plus constructives?
Les histoires, reflets de la culture
La culture vécue débouche inévitablement sur des histoires que l'on se raconte à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Ce qui s’y est écrit et dit contribue de manière déterminante à la fidélisation des collaborateurs et à la capacité d'attirer de nouveaux talents. Les gens transmettent toujours ce qu'ils vivent. A l'ère des médias sociaux, les informations circulent vite et deviennent donc publiques. Et ce sont malheureusement les aspects négatifs qui retiennent surtout l’attention. Les dirigeants et les organisations sont constamment sous surveillance et doivent donc aussi faire attention à la culture qui y est vécue.
Le changement culturel nécessite une décision consciente de s'y tenir
Une entreprise de logistique internationale avec laquelle nous avons eu l'occasion de travailler pendant quelques années s'était fixé pour objectif de créer une culture telle que les collaborateurs ne peuvent envisager de travailler ailleurs. Et cette entreprise a réussi ces dernières années à devenir «Employeur No. 1» dans la plupart des pays où elle est active. Ce résultat remarquable s’explique par la persévérance du personnel. Certains ateliers culturels développés il y a sept ans y sont encore organisés aujourd'hui. Ces ateliers avaient et ont toujours pour objectif de rendre les collaborateurs «aptes» aux changements. Les changements culturels sont toujours des projets à long terme et nécessitent une communication précise de ce que l'on veut faire et comment on veut le faire. La véritable force de changement réside toutefois dans l'exemple authentique de la culture souhaitée. Les gens font ce que vous leur montrez, pas ce que vous leur dites.
Cadres et RH – Ensemble pour la culture
Ghandi a dit un jour: «Soyez le changement ...» Autrement dit, la direction devrait travailler à la «culture (du changement)» en montrant l'exemple. Cela étant, les cadres sont tellement sollicités aujourd'hui qu'ils ne sont pas en mesure de remplir les tâches liées à la culture. La responsabilité envers les personnes qui les entourent, que les cadres ont toujours ressentie, est encore plus forte aujourd'hui. La situation générale s'est aggravée. Les chaînes d'approvisionnement sont interrompues. Les marges diminuent. Il est impossible de trouver les collaborateurs dont on a besoin d'urgence et, comme si cela ne suffisait pas, on veut gérer l'entreprise de manière durable et écologique. Et pour couronner le tout, il faut provoquer un «changement de culture» afin de faire monter les différentes générations dans le «bateau». À un moment donné, c'est trop.
Les tâches liées au changement culturel sont volontiers déléguées, raison pour laquelle ce sont souvent les RH qui s'occupent des aspects humains et culturels dans les entreprises. Cela se comprend, car les RH représentent souvent le côté humain d'une organisation. Mais le développement culturel en profondeur relève encore et toujours de la responsabilité de la direction.
Parallèlement, les RH peuvent apporter une contribution essentielle à la réussite du changement culturel en faisant entendre leur voix pour que ce dernier soit inscrit à l'ordre du jour des dirigeants. En tant que facilitateurs du changement culturel, les RH peuvent en outre soutenir activement les cadres dans leurs initiatives et leurs mesures en
- lançant des initiatives et des mesures de promotion de la culture pour les collaborateurs, les équipes ou les cadres (p. ex. coaching culturel ou formats d'ateliers),
- aidant les cadres à réaliser des initiatives de développement culturel,
- aidant les dirigeants à mesurer l'impact des initiatives de développement culturel,
- aidant les cadres à tirer les bonnes conclusions des activités de changement afin d'ancrer la continuité dans le développement culturel.
Le changement culturel exige une «persévérance» et une ténacité, ce qui n'est pas évident. Si la direction et les RH tirent à la même corde, il est possible de le faire progresser de manière constante.
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Une gestion axée sur les relations et les valeurs
Cela fait longtemps que les cadres ont l'impression de devoir être ceux qui ont les réponses à tout. Or, dans un monde de plus en plus complexe, il n'est évidemment plus possible de tout savoir, de tout maîtriser. La courbe de complexité augmente en effet de manière exponentielle. Les systèmes complexes ne peuvent pas être «compris» dans leur intégralité. L'essence même de la complexité est qu'il est impossible de prédire exactement ce qui se passera si l'on modifie quelque chose dans un système quelconque. «Prédire et contrôler» ou «commander et contrôler» ne sont plus à l’ordre du jour.
La physique nous apprend que des systèmes simples peuvent être commandés par des dispositifs qui sont également simples. Une voiture, par exemple, peut être commandée par un volant, un embrayage, un accélérateur et un frein. Un avion a besoin de quelques régulateurs supplémentaires. Pour pouvoir contrôler dans une certaine mesure les interactions si étroitement liées de notre monde, il faut bien plus qu'une personne ou un petit groupe de personnes qui prennent des décisions à long terme. Il faut des réseaux qui saisissent ensemble la complexité des systèmes qui constituent notre horizon.
Le management relationnel n'est donc pas seulement un «nice to have», mais une base pour résoudre ensemble des problèmes de plus en plus difficiles avec les personnes de l'entreprise. Nous avons besoin d'autant d'informations que possible, avant de prendre des décisions courageuses, de voir ce qui se passe, pour ensuite adapter nos décisions avec la même détermination.
Cela nécessite une culture dans laquelle des questions critiques, constructives et réflexives peuvent toujours être posées et dans laquelle on peut donner librement des réponses, même impopulaires. Les cadres peuvent apprendre qu'ils ne peuvent pas eux seuls appréhender la complexité. Il faut pour ce faire des réseaux et des échanges d'égal à égal.
Un changement de paradigme – Mettons-nous en route
La culture n'est pas un comportement que l'on adopte quand cela tombe bien. La culture est en effet profondément ancrée dans l'organisation. Pour que le «changement culturel» réussisse et porte durablement ses fruits, il faut des changements profonds en de nombreux endroits, autrement dit un changement de paradigme. Les conditions essentielles à la réalisation d’un tel changement de paradigme sont les suivantes:
- Appréciation: l'une des principales raisons pour lesquelles le changement ne fonctionne pas est que l’on se contente souvent de ce qui existe. Il est juste et important de valoriser et de nommer ce qui est bien ici et maintenant, car cela sert de base sur laquelle on peut continuer à construire. Il s'agit alors de croissance. Sinon, il s'agit simplement d'un mouvement latéral.
- Construire des ponts: Le changement culturel est difficile, car si certains collaborateurs l’accueillent positivement, d'autres non. Certains poussent dans le bon sens, d'autres mettent le pied sur le frein, d'autres encore veulent faire marche arrière. Pour avancer ensemble, il faut se mettre en route en tant que bâtisseurs de ponts, même si nous ne savons pas encore quel en sera le résultat exact. Un livre de Robert E. Quinn, où il décrit des histoires de changements profonds, s'intitule «building the bridge as you walk on it». Nous pouvons nous mettre en route, nous avons une idée de la destination, mais nous dépendons les uns des autres au cours du processus.
- Capacité relationnelle: dans un monde de plus en plus complexe, il faut rassembler les informations pertinentes auprès des sources pertinentes. Il faut pour ce faire des compétences comme l’aptitude relationnelle, la création et l’entretien de réseaux. Ces compétences sont essentielles pour les cadres afin de prendre des décisions fiables compte tenu de cette complexité.
Le «changement de culture» est d'une part un mouvement «d'éloignement». Il s'agit en effet de s'éloigner des comportements et des structures obsolètes. En même temps, c'est un mouvement «vers» un style de direction et des relations interpersonnelles qui rendent l'entreprise globalement plus «saine».
Le «leadership positif» pour une culture du changement positive
Il ne fait aucun doute que de nombreuses organisations ont eu beaucoup de «succès» avec la culture qu'elles ont vécue jusqu'à présent. Elles ne voient donc souvent pas pourquoi il faudrait changer quelque chose. L'une des raisons pour lesquelles il est urgent de changer est la suivante: les succès du passé ont été obtenus au détriment de la santé des personnes et de l'environnement. Selon le Job Stress Index de Promotion Santé Suisse (2022), la part des personnes actives qui se sentent épuisées émotionnellement frôle la barre des 30 %.
La «psychologie positive» étudie depuis de nombreuses années ce qui permet aux personnes et aux organisations où elles travaillent non seulement d'être en bonne santé, mais aussi ce qui est nécessaire pour qu'elles «s'épanouissent» et fournissent les meilleures performances. Si les organisations cherchent à s'épanouir – et notamment sur le plan de la culture d'entreprise –, elles doivent repenser leur manière de gérer et de collaborer. Une approche qui en résulte est celle du «leadership positif».
Les cadres qui travaillent selon ce concept permettent à eux-mêmes et à leurs collaborateurs de ressentir des émotions positives dans leur travail quotidien, encouragent l'engagement individuel, créent des relations solides, donnent un sens au travail et mettent en évidence les résultats obtenus (Ebner, 2022). Selon cette approche, notre gestion ne doit pas seulement empêcher que les choses ne se dégradent, mais aussi protéger, renforcer et permettre l'épanouissement des uns et des autres. Nous pouvons y parvenir en travaillant sur nos modèles de comportement, lesquels peuvent être appris. Nous pouvons en effet apprendre comment les gens et le monde fonctionnent efficacement et durablement afin de travailler en harmonie les uns avec les autres.
Dans notre travail quotidien, nous voyons des parallèles avec ceux qui sont nécessaires pour un changement culturel durable. En tant qu'approche, le leadership positif peut avoir un effet positif dans le cadre d'un «changement culturel», par exemple parce qu'il permet de créer une nouvelle culture,
- qu’il représente une nouvelle manière de diriger, axée sur les valeurs,
- qu’il permet de jeter les bases d'un changement culturel axé sur les valeurs,
- qu’il peut avoir un impact ciblé et durable grâce à un comportement de direction concret et à des compétences correspondantes,
- qu’il offre de la place et de l'espace pour les émotions dans le cadre du «changement culturel»,
- qu’il peut favoriser l'engagement en mettant l'accent sur l'épanouissement et en veillant à créer le terrain propice à cette fin.
Le leadership positif offre des réponses à la question de savoir comment les entreprises peuvent façonner de manière proactive leur culture d'entreprise dans le cadre du «changement culturel» et réaliser simultanément des effets positifs grâce à des interventions de la psychologie positive: l'épanouissement des collaborateurs, des cadres et de l'organisation dans son ensemble.
A une époque où de nombreuses entreprises sont confrontées à de grands défis – que ce soit dans le recrutement de spécialistes et de cadres, dans la fidélisation et le développement de personnes à fort potentiel, dans la création de cultures d'organisation durables, innovantes et porteuses d'avenir – les thèmes abordés ici deviennent de plus en plus urgents.
Nous sommes confrontés à une forte brise et, comme Aristote aimait à le dire: «Nous ne pouvons pas changer le vent, mais nous pouvons mettre les voiles correctement».
En conséquence, avec le «Positve Leadership», vous mettez les voiles correctement et faites en sorte que les collaborateurs, les cadres et l'ensemble de l'organisation s'épanouissent.
