25/05/2016

Controlling du personnel: Souligner la valeur ajoutée des RH

La question de la valeur ajoutée des RH ne peut pas être résolue par des rapports toujours plus longs. Le controlling du personnel doit être un processus de direction et pas un cimetière à statistiques.

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Controlling du personnel

Controlling du personnel

«Les employé-e-s sont notre principale ressource.»

Cette formule ou une formule similaire est la figure de proue de quasiment chaque principe directeur. Et pourtant, du point de vue entrepreneurial, aucune ressource n’est aussi mal exploitée que les ressources humaines. Si l’on compare les mesures de protection des investissements dans les ressources humaines avec celles des secteurs du parc des machines ou informatique, les mesures RH obtiennent le pire résultat – et ce, bien que dans la plupart des entreprises, la masse salariale représente le plus grand poste de dépenses dans le compte de résultat. Même si l’on ne considère cette masse salariale qu’en tant que ressource, les investissements dans les ressources humaines devraient obéir aux lois économiques et être utilisés de manière optimale en tant que potentiel. Toutefois, tant que les investissements dans le personnel ne peuvent pas être activés dans le bilan, ils n’apparaissent qu’en tant que poste de dépense dans le compte de résultat. Par définition, contrairement aux investissements, ces dépenses n’ont pas de valeur définissable et il n’est donc pas possible de les amortir sur une durée d’utilisation ni d’établir un compte d’investissement dans lequel le décaissement initial est comparé aux rentrées de fonds, comme cela est le cas pour tout investissement dans une machine avec une durée d’utilisation supposée.

Quantifier le ROI – mais comment?

On se pose cependant la question de la quantifiabilité du retour sur investissement, même pour les investissements dans les RH. De manière générale, il existe deux possibilités pour la quantification: soit les rentrées de fonds sont reproduites dans un compte d’investissement ou les coûts d’opportunité sont calculés. Dans la deuxième approche, on calcule les coûts inhérents qui apparaissent en raison de l’omission des investissements nécessaires dans le capital humain. Prenons pour exemple une mesure de quantification et comparons les coûts de qualification comme investissement avec les coûts en cas de renoncement à cette qualification – appelés coûts d’opportunité – comme «retour». Le «retour sur investissement de qualification – ROQI» serait dans ce cas la somme de tous les coûts internes et externes évités moins l’investissement dans la mesure sur une période définie et multiplié par un taux de transfert, à savoir la part de la réalisation réussie de la qualification dans le processus de travail.

Parmi les coûts d’opportunité internes, on compterait par exemple les coûts des défauts dus à un manque de qualification, tandis que l’on compte parmi les coûts d’opportunité externes par exemple les peines conventionnelles, les commandes conséquentes perdues et les coûts liés aux réclamations des clients.

Justifier les investissements dans les RH

La question n’est donc pas de savoir si des coûts d’opportunité seront générés, mais à quel moment et dans quelle mesure. Et c’est là l’un des plus grands problèmes pour la justification des investissements dans les RH. Il existe en effet souvent une asymétrie des échéances entre le moment de l’investissement – ou de son omission – et l’arrivée des coûts conséquents. Il est donc certes compréhensible que la direction d’une entreprise soumise à la pression des actionnaires préfère des mesures plus économiques à court terme dans le cadre desquelles les conséquences négatives ne deviennent visibles que plus tard. Mais une telle direction rend ainsi aux actionnaires un mauvais service en ce qui concerne la capacité de survie à long terme de l’entreprise et la création durable d’une substance entrepreneuriale. La base de la décision d’investissement dans les RH provient souvent d’un business case, c’est-à-dire d’une proposition de projet avec compte de résultat intégré qui compare les ressources personnelles, matérielles et financières nécessaires avec le retour et le délai de récupération. Naturellement, toute direction d’entreprise apprécie que le responsable des RH représente la valeur ajoutée d’un business case de manière quantifiée. Mais comment déduire cette valeur ajoutée ?

Calcul de la valeur ajoutée

On peut prouver la création de valeur à l’aide de trois scenarii possibles:

  1. Valeur ajoutée par une prestation de service plus favorable des propres prestataires par rapport à des fournisseurs externes ou en comparaison de l’indice de référence. 
  2. Valeur ajoutée d’un projet RH réussi qui permet d’éviter les coûts d’opportunité. 
  3. Valeur ajoutée par une augmentation de l’efficience ou de l’efficacité.

Dans le premier cas, le décompte de contribution est calculé par exemple par la différence entre les coûts de fourniture de la prestation RH par des prestataires internes par rapport à l’indice de référence ou à un fournisseur externe. Cette question se trouve en particulier au centre des débats en ce qui concerne l’externalisation de prestations.

Cockpit RH en tant que système d’alerte précoce

Afin que les RH puissent démontrer leur valeur ajoutée, la Gestion du capital humain doit être orientée de manière stratégique et positionnée plus près des activités. Les risques doivent être présentés à la direction de l’entreprise de manière transparente avec leurs dommages potentiels. Pour atteindre ces objectifs, des indicateurs de performance, des instruments et des systèmes de chiffres-clés correspondants sont nécessaires et doivent être regroupés dans un Cockpit RH qui représente à la fois la partie quantitative et qualitative de la création de valeur des RH. Un tel Cockpit RH peut – de manière similaire aux instruments d’un cockpit d’avion – servir de système d’alerte précoce en cas de changement de course. Mais avant de développer un tel cockpit, il convient de répondre à la question de savoir laquelle des trois dimensions suivantes est exploitée, conduite et optimisée:

  • Entreprise: Dans la dimension «entreprise», on pose la question de la contribution entrepreneuriale de la gestion du personnel. 
  • Personnel: Si le controlling du personnel se concentre sur les employés, alors nous planifions, conduisons et contrôlons la performance des employés. 
  • HRM: Et si le controlling du personnel est utilisé pour l’organisation des RH, c’est alors la question de la productivité de la gestion du personnel qui est au centre de l’attention.

La discussion concernant la contribution entrepreneuriale dans la gestion du personnel se concentre généralement sur la question de sa mesurabilité. On oublie souvent alors que l’avantage n’est pas seulement quantifié sur la base de l’effet positif, mais également au sens de l’effet négatif évité, ce qui entraîne tout autant une contribution entrepreneuriale. Ces contributions entrepreneuriales par le biais de l’évitement de coûts d’opportunité sont par exemple:

  • Réduction des coûts d’acquisition de personnel
  • Stabilisation de la structure des salaires et rémunérations
  • Réduction des coûts de formation
  • Augmentation de la productivité
  • Réduction des coûts des défauts
  • Réduction des coûts de retouche
  • Augmentation de l’attractivité de l’entreprise
  • Réduction du chiffre d’affaires perdu

A l’avenir, les entreprises devront de plus en plus souvent se poser la question de savoir à quoi sert leur controlling en général et leur controlling du personnel en particulier. S’agit-il seulement d’une représentation quantitative de chiffres clés d’exploitation ou de la conduite de processus stratégiques?

Mise en cascade des objectifs en premier lieu

  1. La première étape, qui est également la plus importante, sur la voie vers un instrument de direction efficace doit être une mise en cascade systématique des objectifs:
  2. Formuler systématiquement les objectifs de l‘entreprise, 
  3. les analyser du point de vue de leur importance pour la gestion du personnel, 
  4. en dériver les objectifs pour une gestion stratégique du personnel, 
  5. puis définir les indicateurs de performance pour les objectifs RH 
  6. et établir le cockpit RH avec des objectifs correspondants, 
  7. pour surveiller l’efficacité des mesures prises.

Cette procédure peut permettre par exemple de ne plus comparer les coûts de fluctuation avec les coûts d’insertion, de recrutement et de formation, mais de les considérer comme la somme de tous les coûts d’opportunité qui pourraient être évités ou réduits avec les mesures de rétention correspondantes. La somme des coûts d’opportunité représente tous les coûts qui apparaissent en raison de la productivité perdue avec paiement parallèle des salaires. La perte de productivité ne se limite en effet aucunement à la personne qui pense à quitter l’entreprise. En réalité, la première perte significative de productivité se produit au moment auquel l’employé prend la décision de démissionner. Cette perte dure jusqu’au jour où il remet sa démission écrite, après quoi une perte de productivité totale a lieu en cas de préavis non travaillé ou une perte plus ou moins continue se produit jusqu’au dernier jour de travail. A l’exception du cash-out dans le cadre de ce changement d’employé, il faut distinguer les coûts d’opportunité internes et externes avec une considération différenciée.

Dans ce cadre, les coûts d’opportunité internes sont constitués comme suit:

  • Perte de productivité par l’employé concerné
  • Influences négatives sur l‘environnement
  • Brain drain (perte de savoir-faire)
  • Mise à contribution du département du personnel

Parmi les coûts d’opportunité externes, il faut éventuellement compter les suivants:

  • Chiffre d’affaires perdu
  • Clients insatisfaits par une plus mauvaise disposition à s’engager
  • Dommage sur l’image par des commentaires négatifs des employés
  • Coûts des dommages et conséquents

Après l’arrivée du nouvel employé, le statu quo ante n’est pas immédiatement rétabli, mais une phase de formation souvent longue a lieu avec des coûts d’opportunité internes importants. Ces coûts sont notamment constitués de la productivité croissante sur plusieurs mois du nouvel employé et de la mise à contribution significativement plus élevée de l’équipe et du supérieur direct.

A cela s’ajoute les coûts généralement appréciables pour la formation continue et complémentaire du nouvel employé. Il faut par ailleurs compter parmi les coûts d’opportunité externes les coûts de défauts et conséquents que peut entraîner le nouvel employé du fait de son manque de connaissances ainsi que les chiffres d’affaires perdus côté client. Une compilation de tous les coûts, y compris la quantification des coûts d’opportunité, fait apparaître de manière beaucoup plus réaliste l’estimation du remplacement d’un employé spécialisé à hauteur d’une ou deux années de salaire que cela n’est le cas au premier coup d’œil.

Pilotage actif au lieu de simples rapports

Le controlling stratégique du personnel offre des chances immenses, mais connaît également des limites. Il est important dans ce cadre que la direction passe d’une «politique d’angle mort» à une considération ex-ante. Il convient de ne pas sous-estimer les efforts nécessaires à la récupération, à l’entretien et au traitement des données de base. Mais si le controlling du personnel n’est pas réduit à de simples rapports, mais qu’il est considéré comme un outil de direction stratégique, la première pierre d’une gestion du personnel créatrice de valeur est alors posée. 

Par Andreas Földényi / source: personalSCHWEIZ (www.personal-schweiz.ch)

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