Conduite du changement: Piloter efficacement les évolutions
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
La conduite du changement est une nécessité
Votre système de gestion doit être solide. En effet, si la vitesse du changement en dehors de votre entreprise est plus rapide qu’en interne, vous faites face à un problème existentiel. Il est donc essentiel d’analyser régulièrement ce qu’il convient d’adapter dans votre système de gestion et quels sont les axes d’amélioration. Vos collaborateurs doivent faire preuve de la volonté de changer et être une source d’impulsion.
Passez en revue la liste suivante pour évaluer votre système de gestion avant d’initier une démarche de conduite du changement:
- Votre champ de responsabilités est-il orienté vers les besoins de vos clients?
- Quelle est la qualité de votre collaboration avec les autres départements/services?
- Quels sont les retours des clients internes et externes concernant votre domaine?
- Travaillez-vous régulièrement avec vos collaborateurs, dans le cadre d’un atelier, sur les potentiels d’amélioration de votre domaine?
- Mettez-vous concrètement en œuvre les résultats de ces ateliers pour améliorer votre système de gestion?
- Comment contribuez-vous, avec vos collaborateurs, au succès durable de l’entreprise?
- Chaque collaborateur connaît-il sa propre contribution de valeur?
- Parvenez-vous à faire adhérer vos collaborateurs aux objectifs de votre service et de l’entreprise?
- Votre organisation est-elle structurée de manière efficace et êtes-vous en mesure de déléguer suffisamment?
- Vos systèmes et processus sont-ils conçus pour servir l’idée directrice de l’entreprise?
- Les paramètres organisationnels de succès vous sont-ils clairs et remplissent-ils leur rôle?
- Ces paramètres de succès sont-ils compris, portés et développés par vos collaborateurs?
- Chacun de vos collaborateurs sait-il clairement quelle est sa contribution au succès et comment son succès personnel est mesuré?
- Chacun de vos collaborateurs peut-il, à tout moment, indiquer quelle est sa contribution actuelle au succès et quelles sont ses actions pour l’accroître?
- Vos collaborateurs sont-ils suffisamment disposés à changer et avez-vous le sentiment qu’ils vous apportent des impulsions pour le changement?
Ateliers collaborateurs pour une conduite du changement efficace
Les enseignements tirés de ces ateliers doivent être mis en œuvre de manière conséquente afin d’adapter et de dynamiser votre système de gestion. Cela peut impliquer que certains collaborateurs prennent en charge de nouvelles tâches, commencent plus tôt ou terminent plus tard leur journée de travail. La capacité d’adaptation face aux nouvelles exigences est essentielle.
Il est particulièrement bénéfique que les initiatives, propositions et prises de conscience du besoin de changement viennent des collaborateurs eux-mêmes. Cela renforce leur volonté d’accepter et de mettre en œuvre les changements.
Faites comprendre à vos collaborateurs que la volonté de changer est une condition sine qua non pour réussir et garantir la pérennité de l’entreprise.
« Il n’y a rien de permanent, sauf le changement. » – Héraclite d’Éphèse
Dans votre domaine de responsabilité, vous devez créer une conscience des changements nécessaires. Même si vos collaborateurs aiment et ont besoin de leurs habitudes, c’est à vous qu’il revient de cultiver une vigilance active et un sens de l’urgence. Le changement est le moteur qui permet d’ajuster votre système de gestion et représente une opportunité. Il convient de le reconnaître à temps pour prendre des décisions productives et stratégiques.
Recommandations de produits
Faites comprendre à vos collaborateurs qu’il n’y a, au fond, que deux options : soit ils prennent tôt le rôle de figure de proue du changement et l’influencent, soit ils sont entraînés malgré eux dans son sillage. En générant une pression positive à l’action et en intégrant activement vos collaborateurs dans le processus de changement, vous serez à même de relever les défis à venir.
Une fable comportementale pour éclairer la conduite du changement
Dans l’ouvrage Wettlauf um die Zukunft de Hamel et Prahalad, une histoire fascinante est racontée.
Imaginez une cage contenant quatre singes. Elle est équipée de plusieurs barres pour grimper, ainsi que de divers éléments pour jouer et explorer. En son centre, une longue barre verticale s’élève du sol jusqu’au plafond, au sommet de laquelle pendent de magnifiques bananes.
Ce que les singes ignorent, c’est qu’un pommeau de douche est dissimulé juste sous les bananes, prêt à déclencher une douche glacée.
Le premier singe grimpe, attiré par les fruits, et se prend une douche glacée à mi-chemin. Il redescend en criant. Les autres singes tentent également leur chance, et tous subissent le même sort. Rapidement, ils abandonnent toute tentative : la barre devient invisible à leurs yeux.
Danger disparu, réflexes conservés
Ensuite, les chercheurs coupent l’eau : le danger a disparu. Un nouveau singe est introduit. Naturellement, il veut grimper – mais il est immédiatement tiré vers le bas par les autres, qui veulent l’empêcher de souffrir. Ils ont intégré la norme : ne pas grimper.
Ce singe apprend la leçon, bien qu’il n’ait jamais subi la douche. Progressivement, les chercheurs remplacent tous les singes par des nouveaux. Aucun d’eux n’a jamais été mouillé. Pourtant, aucun ne grimpe. Le conditionnement a persisté, même après la disparition du danger.
Ce comportement illustre un obstacle classique à la conduite du changement: l’ancrage dans des schémas obsolètes, même face à de nouvelles opportunités.
Résistance au changement: identifier et transformer les forces opposantes
Deux postulats doivent guider votre approche:
- La résistance au changement est normale.
- La résistance peut devenir une force mobilisable au service du changement.
Lorsque vous y êtes confronté, posez-vous:
- La résistance est-elle ouverte ou cachée?
- Est-elle consciente ou inconsciente?
Cas typiques de résistance
- Cachée consciente: adhésion verbale mais sabotage implicite.
- Cachée inconsciente: le collaborateur ignore les impacts négatifs de son comportement.
- Ouverte inconsciente: refus assumé de changer, sans conscience des conséquences.
- Ouverte consciente: rejet assumé, rationnel, structuré.
Stratégies RH pour gérer la résistance dans la conduite du changement
Face à une résistance inconsciente (quelle que soit sa forme), privilégiez l’explication:
- Quel est, selon vous, l’objectif du projet?
- Quels bénéfices pour l’entreprise?
- En quoi votre comportement actuel est-il aligné?
- Comment combler un éventuel écart avec les attentes?
Pour la résistance ouverte et consciente, engagez un dialogue constructif autour de:
- L’urgence du changement
- La perception du besoin
- L’adhésion aux objectifs
- La faisabilité du projet
- La confiance envers les responsables du changement
En cas de résistance cachée et consciente, commencez par clarifier les objectifs. Évitez les accusations tant que le comportement n’est pas manifestement sabotage. Si tel est le cas, neutralisez l’attitude de manière modérée, et exposez clairement les conséquences.
