Le leadership transformationnel: Réussir la transition

La transformation est devenue un concept central dans le développement des organisations. La transformation numérique, le « New Work » et l’internationalisation ne sont que quelques exemples concrets de transformations que les organisations peuvent traverser. Une transformation peut également prendre la forme, par exemple, d’un redressement d’entreprise. Qu’ont toutes ces transformations en commun ? Elles imposent des exigences particulières en matière de leadership transformationnel, notamment aux membres des conseils d’administration, aux CEO et aux responsables d’équipe. Et ce, à une époque où les jeunes générations ont parfois une conception totalement différente de l’organisation, des hiérarchies et du leadership. C’est pourquoi le leadership figure parmi les principaux facteurs de réussite des organisations à l’avenir. Une réflexion régulière et approfondie sur ce sujet est indispensable pour tous les dirigeants, qu’ils occupent des fonctions stratégiques ou opérationnelles. C’est la base du succès des transformations.

Leadership transformationnel : les quatre modèles de direction

Le leadership situationnel signifie : j’applique, en fonction de la situation, un modèle de direction spécifique et mûrement réfléchi. On distingue généralement quatre modèles de direction :

Telling : je décide seul et n’implique personne.

Selling : je « vends » ma décision de manière à ce que les autres y adhèrent (ou soient contraints de le faire).

Consulting : je conseille mes collaborateurs sur une solution que je considère comme bonne.

Co-creation : la décision ou la solution est élaborée conjointement, si possible de manière consciente sans que j’intervienne en tant que dirigeant. Cette approche de direction présuppose une grande autonomie des collaborateurs et une grande maturité des équipes.

Les dirigeants très expérimentés voient, au sein de leur organisation, une grande partie des décisions prises par le biais de la co-création. La part réservée notamment au « Telling » et au « Selling » est faible. Il n’en reste pas moins qu’il existe des situations où il est judicieux de recourir au « Telling », par exemple pour les décisions relatives au personnel, ou même lorsque les collaborateurs l’attendent. La question se pose alors de savoir quelle est la portée de ces décisions. Plus les décisions sont importantes, plus le modèle de direction en matière de co-création s’inscrit pleinement dans l’esprit suivant : « Transformer les personnes concernées en acteurs ». Ainsi, nous, les dirigeants, nous épargnons bien des résistances inutiles.

Pourquoi des approches telles que le « telling » et le « selling » ont-elles tendance à poser problème, en particulier lors des phases de transformation ? Elles entraînent une réactance maximale, c’est-à-dire une résistance. À l’inverse, la co-création conduit à une participation, une motivation et une disposition au changement maximales. Cette approche exige toutefois nettement plus de compétences de la part de mes collaborateurs et de moi-même en tant que dirigeant. Le « Transform Leadership » consiste donc de plus en plus à autonomiser et à développer les compétences de nos collaborateurs, et de moins en moins à prendre soi-même les décisions.