31/10/2018

Déléguer: Comment déléguer efficacement les tâches?

Par principe, toutes les tâches peuvent être déléguées si elles ne concernent pas directement les activités de base d’un cadre dirigeant (par exemple les planifications stratégiques, la direction des subordonnés directs).

De: Rolf Rado, Sue Rado  ImprimerPartager Commenter 

Rolf Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Rolf P. Rado relèvent de la conception et de l’accompagnement de processus de changement, du développement et de la mise en pratique de visions, chartes et stratégies ainsi que de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la santé au sein de l’entreprise et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Sue Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Sue Rado Läubli relèvent du domaine des concepts de formation, avec analyse des besoins et suivi du transfert dans la pratique, ainsi que de celui de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la communication, des entretiens avec les collaborateurs et de la vente. Elle fonde dans une large mesure son travail sur la méthode du «performance improvement».

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Idéalement, on peut déléguer:

  • les tâches routinières
  • toutes les tâches que les collaborateurs peuvent faire mieux/plus rapidement
  • toutes les tâches que les collaborateurs peuvent déployer à moindre coût

Même si une tâche est déléguée, même si le collaborateur est armé de toutes les compétences et responsabilités, la responsabilité principale relève toujours du mandant. Il est donc indispensable de procéder aux contrôles correspondants.

Un processus logique de délégation est:

  1. Décision si la tâche peut être déléguée ou non
  2. Préparation de l’entretien de délégation
  3. Tenue de l’entretien de délégation
  4. Exigence d’un plan prévisionnel de la part du bénéficiaire de la délégation
  5. Effectuer le contrôle
  6. Discussion finale

Marge de manœuvre du destinataire de la délégation

En fonction de la tâche et du niveau de développement du collaborateur, on doit prévoir plus ou moins de marge de manœuvre. Ainsi, dans une tâche, il peut être impérativement nécessaire d’aborder de manière plus approfondie les conditions générales à respecter alors que, dans une autre, il s’agira de laisser au collaborateur autant de liberté que nécessaire pour lui laisser proposer ses propres idées. Ce qui est important, c’est simplement que le collaborateur sache où il a de la liberté et où il doit respecter des indications préalables – et que vous restiez à sa disposition en cas de question.

 

Question générale

Question détaillée

QUOI (que faut-il déléguer?

 
  • Que faut-il faire exactement (contenu)?
  • Quel est l’objectif précis?
 

QUI doit le faire?

 
  • Quel est le collaborateur compétent?
  • Quel collaborateur a le temps?
  • Qui fournit du support dans l’équipe?
 

QUAND cela doit-il être réglé?

 
  • Quel intervalle de temps est disponible?
  • Quand commence la tâche?
  • Quand la tâche doit-elle être terminée?
 

COMMENT cela doit-il être réglé?

 
  • Faut-il respecter des indications préalables?
  • Quelqu’un doit-il impérativement être associé?
  • Comment doit se présenter exactement le résultat?
 

COMBIEN faut-il de ressources?

 
  • Quelles sont les ressources disponibles?
  • Y a-t-il des utilitaires de soutien?
  • Faut-il encore en trouver d’autres?
  • Existe-t-il des auxiliaires utiles?
 

(et pourquoi) faut-il le faire?

 
  • Quelles sont les interrelations?
  • Quels sont les motifs de la tâche?
  • Quelle est l’importance de la tâche?
 

Utilitaires de soutien

  • Modèle/check-list de mandat de délégation
  • Stockage cohérent de toutes les tâches déléguées (par exemple sous forme électronique par collaborateur)
  • Le cas échéant: liste d’aperçu des délégations

Domaines d’application

  • Pour décharger les cadres dirigeants/chefs de projets
  • Pour s’assurer que plusieurs personnes dans l’entreprise puissent réaliser une tâche donnée
  • Pour développer les collaborateurs
  • En tant qu’outil de motivation pour des collaborateurs sélectionnés

Astuces de déploiement

  • Créez une check-list/un modèle de délégation qui couvre votre situation quotidienne à au moins 80%
  • Évitez, lorsque cela est possible, toute rétro-délégation ou sous-délégation
  • Ne vous mêlez pas des tâches déléguées sans avertissement – cela irrite les collaborateurs et cela les fragilise en même temps. Travaillez au mieux avec des délais offi ciels où vous recevrez des rapports intermédiaires
  • Prenez en compte la diversité des collaborateurs lorsque vous déléguez des tâches – faute de quoi certains d’entre eux se sentiront défavorisés
  • Convenez des contrôles intermédiaires réguliers et indiquez dans quelles situations exceptionnelles vous voulez être immédiatement contacté
  • Donnez un retour constructif d’informations une fois la tâche réalisée
  • «Je vais m’en occuper moi-même, cela va plus vite» – «Mes collaborateurs ne peuvent pas le faire» … soyez attentif aux dogmes gênants que vous vous imposez en matière de délégation. Dans de nombreux cas de manque de délégation, la problématique ne vient ni de l’équipe ni de la qualifi cation des collaborateurs ou de l’absence de ressources – mais du supérieur hiérarchique! Simplement parce qu’il ne peut pas déléguer ou parce qu’il craint de ne plus être irremplaçable si ses collaborateurs peuvent réaliser ses tâches. Mais la délégation permettra de libérer de l’espace et du temps que vous pourrez utiliser justement pour des tâches stratégiques de management – car ces tâches ne peuvent pas être déléguées et elles sont souvent négligées pour des questions de manque de temps.

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