01/10/2021

Diriger avec succès: En responsabilisant ses équipes

Vous avez la responsabilité en tant que cadre de promouvoir vos collaborateurs, votre domaine et/ou votre entreprise. Vous devez pour ce faire avoir une idée claire de ce que vous voulez réaliser grâce à votre leadership. Au niveau des initiatives, vous vous concentrez sur les points importants que vous souhaitez mettre en oeuvre. Vous devez décider de la manière dont vos collaborateurs peuvent résoudre les tâches de manière autonome et responsable. L’attitude fondamentale qui consiste à habiliter les collaborateurs s’appelle «empowerment».

De: Matthias K. Hettl   Imprimer Partager  

Matthias K. Hettl

Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.

Diriger avec succès

Diriger avec succès

La première étape consiste à donner plus de responsabilités à vos collaborateurs. Chez Ritz-Carlton, par exemple, chaque employé de l’hôtel, à commencer par la femme de chambre, peut prendre des décisions concernant les coûts pouvant aller jusqu’à 2000 $. La condition sine qua non est que le problème d’un client soit traité rapidement et à son entière satisfaction. Il est intéressant de relever que les décisions prises par les employés de Ritz-Carlton qui dépassent cette limite sont très rares. Cela étant, si vous avez une marge de manoeuvre de 2000 dollars à vous seul, il vous est facile de prendre sans hésitation une décision à 20 dollars. Et si la demande d’un client est satisfaite sur le champ ou si un problème est résolu sans palabres inutiles, alors le client pourra être des plus épaté. Il est également évident que les employés des chaînes hôtelières sont plus engagés envers les clients que ceux d’autres chaînes qui ne sont même pas autorisés à prendre une décision à 1 $ sans devoir en référer à leur supérieur hiérarchique. La devise de la chaîne hôtelière est: «Nous sommes des dames et des messieurs au service de dames et de messieurs».

Donner le pouvoir de décider et d’agir

Si l’autonomisation conduit à beaucoup plus d’engagement et de créativité, pourquoi ce modèle est-il si peu utilisé? L’habilitation est une question de pouvoir et les cadres doivent être prêts à céder à leurs collaborateurs leur pouvoir de décision et d’action. Une chose qui est loin d’être aisée pour nombre d’entre eux.

On distingue trois types de motivation en psychologie. Outre la motivation à la performance et la motivation de l’appartenance, la motivation pour le pouvoir est l’un des moteurs les plus puissants. Il y a quarante ans, David McClelland a montré dans une étude que les dirigeants de grandes entreprises ont souvent une forte motivation pour le pouvoir et en même temps une faible motivation pour l’appartenance. Ces supérieurs ne sont pas très enthousiastes concernant cette idée de l’autonomisation.

Devenir autonome

Si les collaborateurs étaient autrefois dirigés de manière plutôt autoritaire et qu’ils n’étaient guère autorisés à prendre des décisions par eux-mêmes, les voilà qui sont désormais très probablement submergés par cette soudaine et vaste autonomie. Voilà qui ne réfute en rien le principe de l’autonomisation. Pensez à votre propre parcours professionnel, où vous avez probablement appris à prendre des responsabilités étape par étape.

Un cadre qui travaillait directement pour un PDG bien connu a raconté l’anecdote suivante. Au tournant du millénaire, son patron avait succédé à l’un des dirigeants allemands les plus influents du XXe siècle. Ce dirigeant du siècle passé était encore un véritable autocrate. Il a dirigé son conseil d’administration en se basant certes sur des conseils, mais il décidait en fin de compte tout par luimême. La tâche de son conseil d’administration se limitait à lui fournir des informations et à mettre en oeuvre les décisions qu’il avait prises. Celui qui avait une opinion différente de la sienne et qui n’était pas en mesure d’argumenter de manière convaincante, s’exposait plus que les autres. Son successeur était quant à lui issu d’une culture où les collaborateurs jouissaient d’un haut niveau de responsabilité à tous les échelons de la hiérarchie.

Proposer des solutions – pas des problèmes

Un jeune collaborateur, lors de son premier emploi après ses études, s’est vu confier d’emblée par son patron un grand projet où il était responsable de la recherche et de la sélection de 120 franchisés. Trois semaines plus tard à peine, le voilà confronté au premier problème sérieux. Il se tourne donc vers son patron et lui demande de l’aide. Le chef lui demande: «Quelles solutions proposez-vous?» Comme le jeune collaborateur n’en avait pas, il lui dit: «Il y a beaucoup de collègues expérimentés ici. Demandez-leur et ne venez me voir à l’avenir que si vous avez des propositions de solutions.»

Le jeune collaborateur, dépité, quitta le bureau comme un écolier éconduit. Jamais plus ne voulait-il vivre une telle situation. Deux heures plus tard, il revint pour présenter trois solutions. Son patron lui demanda alors quelle solution était la meilleure selon lui. Il en nomma une, sur quoi son patron lui lança: «Alors fais-le de cette façon!»

Ce scénario se répéta plusieurs fois. Le jeune collaborateur était désormais habitué à ne plus s’adresser à son chef, à discuter deux ou trois solutions avec ses collègues et à choisir la meilleure. Rétrospectivement, c’était sage de la part du patron, car il aurait bien évidemment pu répondre à toutes les questions sur le champ.

Coacher aussi les collaborateurs

Cela ne signifie pas pour autant que vous n’avez pas parfois à coacher vous-même vos collaborateurs. Dans cet exemple, le chef voulait apprendre à son jeune employé à réfléchir à des solutions avant qu’il ne vienne lui parler d’un problème. Mais si vous donnez une tâche complexe à un collaborateur moins expérimenté et qu’il ne reçoit pas une aide adéquate, vous devez prendre le temps nécessaire pour lui expliquer ce dont il a besoin.

L’empowerment signifie en fin de compte obtenir de meilleurs résultats en supprimant l’obstacle des hiérarchies et des contraintes rigides qui pèsent sur les collaborateurs, et en définissant des limites à l’intérieur desquelles ils peuvent agir librement. Une approche qui est très prometteuse e qui pourrait vous conduire à diriger avec succès!

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