21/05/2019

VUCA: Les cadres confrontés à des exigences de plus en plus sévères

"VUCA", tel est l’acronyme de ce que les cadres doivent tenir compte pour prendre des décisions sous certaines conditions spécifiques, à savoir: volatilité (volatility), incertitude (uncertainty), complexité (complexity) et ambiguïté (ambiguity). Voilà précisément les conditions cadres dans lesquelles les cadres d’aujourd’hui doivent prendre leurs décisions. Il est évident que les exigences auxquelles ces derniers étaient confrontés autrefois ont dramatiquement changé ces dernières années et que le rythme des changements est de plus en plus soutenu. Les cadres doivent donc pouvoir faire face à cette nouvelle réalité s’ils veulent réussir.

De: Matthias K. Hettl  ImprimerPartager 

Matthias K. Hettl

Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.

VUCA

Si vous considérez votre quotidien de cadre, vous constaterez certainement que les choses ont passablement changé ces dernières années: les exigences de performance ont augmenté dans tous les domaines. Vous devez ainsi souvent obtenir davantage en moins de temps et avec moins de collaborateurs. Les programmes de restructuration tels que lean management, business reeningeeringet nombre d’autres mesures visant à augmenter la performance dans votre entreprise ont défait des hiérarchies et réparti la responsabilité entre un plus petit nombre de personnes. La complexité de vos tâches et projets a elle aussi augmenté et les interfaces de communication se sont multipliées. La gestion et la collaboration au sein d’équipes multinationales ainsi que la coordination avec un grand nombre d’interlocuteurs internes et externes exigent de votre part une gestion rigoureuse du temps.

La rapidité est un facteur concurrentiel décisif

Vos équipes de projets doivent faire preuve de mobilité, de flexibilité et de rapidité, des facteurs concurrentiels qui sont décisifs. Le flux d’informations augmente en conséquence et la demi-vie des connaissances diminue. La conséquence coule de source: les décisions que vous prenez en tant que leader ne peuvent plus reposer sur un ensemble de connaissances aussi vaste que fondé, avec analyse détaillée à la clé et prise en compte de diverses alternatives. Vous ne pouvez en effet plus, compte tenu de la complexité des situations, être certain que votre décision sera bonne ou mauvaise. Il s’agit donc moins de trouver la vérité que d’être en mesure d’estimer la probabilité qu’une décision peut s’avérer correcte. En d’autres termes, vous devez réagir de manière flexible et vous adapter rapidement aux circonstances changeantes.

L’interprétation des faits devient de plus en plus exigeante

La volatilité signifie que l’environnement entrepreneurial devient de moins en moins stable et qu’il est difficile de prévoir quand le prochain changement, quel que soit son ampleur, interviendra et aura des répercussions sur votre entreprise. L’incertitude et une moindre prévisibilité ainsi que des conditions indispensables pour chaque planification valable augmentent sensiblement. Ceci a également pour conséquence qu’il devient difficile d’interpréter "correctement" les chiffres, étant donné que ces derniers autorisent des conclusions qui sont loin de faire l’unanimité. Une complexité accrue caractérise la gestion au quotidien, notamment en raison de la globalisation et de la mise en réseau numérique, qui font que différents acteurs et intérêts, très dynamiques et interactifs, induisent un ensemble d’actions et de réactions difficilement gérables. Par ailleurs, l’ambiguïté signifie que les exigences qui vous sont posées ne sont pas évidentes en soi et qu’elles peuvent parfois être contradictoires. Voilà qui peut vous mettre en conflit avec vos collaborateurs et vous placez parfois devant des tâches insolubles. Ce sera par exemple le cas avec la séparation courante entre les supérieurs hiérarchiques chargés des questions techniques et ceux chargés des affaires disciplinaires ou pour l’application des ordres venant d’en haut, qui entrent en conflit avec votre propre système de valeurs. VUCA vous met, vous et vos collaborateurs, sous une pression nettement plus forte.

Être capable d’appréhender le tout

Ce nouveau défi VUCA vous contraint, en tant que cadre, à apprendre à agir de manière efficace. Selon Charles-Edouard Bouée, une stratégie efficace dans ce contexte consiste à avoir une vue d’ensemble de tout l’environnement et de faire preuve d’une grande flexibilité afin de s’adapter à la fluidité de ce même environnement. Cela signifie qu’il faut être en mesure d’appréhender le tout et être conscient de sa fluidité. Il faut donc d’une part des objectifs clairement formulés qui, d’autre part, ne doivent pas être trop différenciés. Il faut ici une certaine flexibilité et une capacité d’adaptation qui donnent la marge de manœuvre nécessaire pour l’adaptation nécessaire à court terme. Le cadre de ces adaptations doit être défini de manière judicieuse et permettre une mise en œuvre rapide. Il faut donc un cadre attentif et capable d’agir de manière résolue lorsque le bon moment est venu. Vous avez besoin pour cela d’équipes relativement autarciques avec une compétence en matière de décision, compétence qui permet d’éviter d’être freiné par des structures de décision par trop rigides. Voilà qui exige à nouveau des décideurs décentralisés qu’ils sachent affronter les éventuelles contradictions d’une situation et surtout qu’ils puissent prendre les décisions qui s’imposent.

Action rapide et capacité de faire preuve de patience, avec l’attention sans cesse en éveil et toujours prêt à agir. Et pour que vous puissiez agir au bon moment, vous avez notamment besoin d’informations informelles. En d’autres termes, vous devez disposer de bons réseaux pour pouvoir intégrer également dans vos décisions les effets des lois non écrites sur votre environnement de gestion interne et externe.

Les règles et les structures ont leur utilité, mais uniquement comme orientation

Pour une partie de vos collaborateurs, qui ont un plus grand besoin de sécurité et de règles, et qui ne sont pas très à l’aise avec des structures souples, cela nécessite de penser autrement. Les règles et les structures sont fondamentales pour une gestion efficace, car elles servent d’orientation. Mais cela requiert toutefois une logique floue, l’acceptation de l’imprécision et la capacité d’affronter les contradictions. Ceci n’est possible que s’il existe une véritable culture de la confiance. Car la confiance est la condition sine qua non du succès futur. Cette culture, vous devez la créer avec votre équipe. Des personnes qui font confiance croient plutôt aux bonnes solutions et les recherchent de manière ciblée. Les conflits s’apaisent donc au lieu de s’envenimer. Voilà qui permet d’apprendre et de se développer. Si vous n’apprenez pas à faire confiance en tant que cadre, votre entreprise manquera de souplesse, de rapidité et de courage pour évoluer avec succès dans le monde VUCA.

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