29/03/2021

Cash Conversion Cycle: Des potentiels en vue de libérer le capital immobilisé

En période de crise, l’objectif principal en matière financière de préserver les liquidités passe au premier plan et il est d’une importance existentielle de disposer de suffisamment de fonds. Le Cash Conversion Cycle peut contribuer à améliorer l’immobilisation de capitaux. Cet article montre de manière exemplaire comment les ratios peuvent être aussi utilisés sous forme efficace dans les petites entreprises.

De: Claus W. Geberich  ImprimerPartager 

Prof. Dr. Claus W. Geberich

Etudes en construction de machines et en économie d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et donne des conseils et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et la stratégie d’entreprise ainsi que dans le Controlling.

Cash Conversion Cycle

Cash Conversion Cycle

Identification, analyse et contrôle des risques de liquidités

En règle générale, une crise des liquidités ne survient pas tout à coup, elle s’identifie déjà sous une forme plus ou moins marquée depuis des années. Les erreurs stratégiques débouchent sur une perte de parts de marché et donc sur des reculs du chiffre d’affaires. La rentabilité baisse. Il faut alors faire de plus en plus appel à des financements étrangers, l’endettement s’accroît d’autant. Les banques, dans un tel environnement, se montrent de plus en plus restrictives à accorder de nouveaux crédits sans garanties correspondantes. Toutes les lignes de crédit disponibles sont alors épuisées et la situation en termes de liquidités est tendue. Dans ce type de situation, la plus petite perturbation sur le marché peut conduire à l’écroulement de l’entreprise.

La préservation de la capacité actuelle de paiement constitue l’objectif financier le plus important. L’accès à des disponibilités suffisantes se voit ainsi attribuer une importance stratégique, notamment en période de crise, même si cela reste évidemment vrai en période de croissance.

Le processus de préservation des liquidités et le contrôle peuvent être décomposés en quatre phases:

  • Analyse et évaluation des risques
  • Élaboration des stratégies en vue de garantir les liquidités
  • Déploiement par recours aux instruments appropriés
  • Contrôle et compte rendu dans le cadre d’une analyse des écarts prévu/réel (Financial Reporting)

Certaines hypothèses relatives à l’avenir peuvent être planifiées et leur impact sur la situation en termes de liquidités peut être déterminé. Par exemple, le report de charges ou la perte imminente de créances sur des grands clients ou l’insolvabilité des fournisseurs ou du fait d’un Lockdown. Le statut des liquidités montre leur niveau actuel et il sera confronté à court terme aux engagements de paiements qui doivent être satisfaits. Cela se produit au quotidien. Il s’agit ici d’une considération statique des liquidités. Au contraire, la considération dynamique se présente sur la base de flux sous la forme du tableau de flux de trésorerie, ce qui permet de calculer des alternatives.

Les éléments de la planification des liquidités

Les éléments de la planification des liquidités servent à déterminer l’évolution à court terme de la trésorerie sur une année. Ils se présentent sous la forme d’un instrument de calcul des versements/paiements. En prenant une forme d’analyses mensuelles, hebdomadaires ou quotidiennes, les versements escomptés sont confrontés, pendant la période de planification, aux paiements escomptés afin d’identifier sous forme précoce tout manque de couverture. La planification des liquidités doit satisfaire aux conditions suivantes:

  • Précision quotidienne
  • Précision en termes de montants
  • Exhaustivité des données
  • Date de valeur des données

Pour des motifs de transparence, les flux d’argent qui s’écoulent dans une entreprise peuvent être décomposés en trois domaines:​​

  • Domaine opérationnel: liquidités librement disponibles après intérêts et impôts découlant de l’activité opérationnelle.
  • Domaine de l’investissement: utilisation du tableau de flux de trésorerie, par exemple pour des investissements de remplacement et de rationalisation ou pour des transactions d’entreprise.
  • Domaine financier: changements dans les flux de capitaux du fait d’une augmentation de capital ou du remboursement d’un prêt ou de l’arrivée de nouveaux investisseurs.

Ce qui est important, c’est la présentation en termes de liquidités des flux de versements et leur mise à jour permanente. Pour déterminer les flux de versements, il faut connaître une série de détails, par exemple est-on en présence d’objectifs de versement et d’habitudes de paiement des clients ou de conventions de paiement avec les fournisseurs. Il faut respecter les règles habituelles dans les secteurs (Terms of Payment). En période de crise, cela peut changer rapidement. La sécurisation de la capacité de paiement est vitale pour toute entreprise. Dans la pratique, des ratios (niveau de liquidités 1, 2 ou 3) sont utilisés à cet effet en dehors de la planification des liquidités. L’inconvénient qui consiste à disposer de trop de ratios est qu’ils présentent seulement des contenus individuels, provoquant un manque de vision globale ou celle-ci n’existe que de manière limitée.

Objectif de réduction dans le temps du Flow Conversion Rate

Les problèmes de liquidités découlent surtout de la différence dans le temps entre les versements et les paiements. Pour que les commandes des clients puissent être traitées, il faut d’abord avoir acheté et donc préfinancé des matières premières, des matériaux auxiliaires et d’exploitation et avoir employé du personnel. Cela s’applique également aux machines et aux frais matériels tels que les bâtiments et les installations. L’immobilisation des moyens perdure tout au long du processus de production et elle n’est résiliée qu’après le paiement par les clients. L’objectif doit donc d’être de réduire le temps compris entre la sortie d’argent et l’entrée de fonds (période d’immobilisation du capital). Cela sera présenté par les ratios correspondants liés à l’immobilisation du capital.

Optimiser les temps de transi dans les processus individuels

Les entreprises qui veulent améliorer leur capacité de paiement doivent savoir à quels endroits et pour combien de temps l’argent est lié dans l’exploitation resp. dans quelle partie de la chaîne de création de valeur et dans quelle proportion, mais aussi déterminer s’il existe des possibilités de réduire l’immobilisation du capital. Des processus rapides et efficaces libèrent les capitaux.

Les domaines potentiels qui doivent être pris en considération de manière plus précise dans ce contexte sont:

  • Décomposition du processus d’achats: déployer une structure de délais de livraison convenus avec les fournisseurs, définir l’étendue des commandes, opérer une gestion active des fournisseurs.
  • Décomposition du processus de production: structure des installations, du montage et des concepts de fabrication, taille des lots et temps de mise en place requis par les délais de livraison conditionnés par le processus de production.
  • Organisation du déroulement: comment se déroule une commande de client? Comment est effectuée la planification de la production et des besoins? Comment s’organise la gestion de la production? Comment surviennent le contrôle de la fabrication et le déroulement des commandes?
  • Décomposition de l’organisation: qui est responsable de quelles activités? Qui assume la responsabilité? Quelles sont les interfaces existantes entre les fonctions participantes? Quels systèmes d’information sont utilisés, par exemple un logiciel ERP? Quels instruments sont à disposition pour la commande? Quel est le niveau de qualification des collaborateurs? Est-ce qu’une identification du collaborateur avec des objectifs à atteindre a lieu? Est-ce que les employés sont sensibilisés sous forme correspondante? Le paiement des collaborateurs survient-il sur la base des objectifs de gestion qui ont été atteints?

Pour améliorer la chaîne de production de valeur, on peut faire appel au ratio de Cash Conversion Cycle (durée de rotation des liquidités qui tient compte de différents types d’influence tout au long de la chaîne de création de valeur d’une entreprise.

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Définition et objectifs du Cash Conversion Cycle

Ce Cash Conversion Cycle (CCC) sert à présenter la durée moyenne d’immobilisation des moyens resp. du capital dans le cadre de la chaîne de création de valeur de l’entreprise dans les domaines des créances, des stocks et des engagements sur livraisons et prestations. La durée se mesure depuis le premier versement pour les achats de matière jusqu’à la compensation financière du client pour une commande ou pour un produit en passant par la fabrication. Le CCC découle de la durée de rotation des stocks (Days Inventory Held, DIH) plus de la durée de rotation des créances (Days Sales Outstanding, DSO) moins la durée de rotation des engagements sur livraisons et prestations (Days Payable Outstanding, DPO).

Si l’on parvient à déployer des améliorations dans le CCC, cela accroît non seulement la liquidité, mais aussi la rentabilité parce que, par exemple, les coûts de financement et les risques (par exemple risque de perte de créance, de pertes, de dépérissement) peuvent être réduits. Pour l’entreprise, cela signifie qu’elle doit analyser régulièrement ses processus d’achat, de production, de stockage et de vente et qu’elle doit les optimiser en permanence. Simultanément, les niveaux des autres ratios s’améliorent quasi automatiquement du fait de l’influence du CCC, notamment le Working Capital, le cash-flow opérationnel ou la durée de remboursement des dettes qui sont particulièrement importants pour obtenir une bonne notation. L’immobilisation du capital se produit également au niveau des actifs immobilisés, encore que cela prend généralement beaucoup plus longtemps jusqu’à ce que des résultats puissent être atteints. Raison pour laquelle la concentration devrait porter, dans les petites entreprises, sur les actifs circulants.

Les immobilisations sont marquées par la chaîne de création de valeur. Une réduction de la chaîne débouche toutefois sur des dépendances.

Possibilités de calcul du Cash Conversion Cycle

En théorie et en pratique, il existe plusieurs possibilités de calculer le CCC parmi lesquelles deux variantes sont possibles: la méthode directe et la méthode indirecte.

Rapide et simple

Dans les petites entreprises, il est décisif de parvenir rapidement et pour tous les participants à des résultats parfaitement reconstituables. Autrement dit: la praticabilité découle, au moins au début, de la précision.

CCC (simple et facile) = (Créances + Stocks + Engagements sur livraisons + Prestations) / Chiffre d’affaires

Pratiquement toutes les données à cet effet doivent être disponibles quasiment par simple clic au sein d’une comptabilité à jour et bien gérée. Seules les valeurs des inventaires et des stocks de marchandises ne peuvent généralement pas être déterminées ou seulement en partie sur la base de la comptabilité. Si, dans l’entreprise, il n’existe que des marchandises achetées et vendues, la détermination est encore plus simple, parce que l’on peut relever par exemple le prix d’achat. S’il existe des produits semi-finis ou des produits en cours de fabrication, il faut généralement faire appel à des estimations, à des recettes ou à des quantités et à des prix standards afin de parvenir dans une certaine mesure à des valeurs estimatives relativement précises. Le mieux est encore, bien sûr, de réaliser un inventaire, ce qui est lié à des charges trop élevées resp. à une utilité trop réduite pour les petites entreprises. En règle générale, afin de calculer le CCC, des valeurs moyennes sont retenues en ce qui concerne les créances, les stocks et les engagements sur livraisons et prestations. Pour le chiffre d’affaires, on fait référence à l’année en cours.

Application avec l’outil de travail Excel

L’illustration 1 indique comment le calcul peut survenir sur une base annuelle. Les données de départ sur le chiffre d’affaires, les créances, etc. sont d’abord saisies dans le tableau. Le CCC est alors déterminé en fonction des saisies. Une fois la clôture effectuée, le calcul du CCC peut être fait très rapidement. L’évaluation montre que la durée moyenne des créances dépasse les traditionnels 30 jours dans l’espace germanophone et qu’il n’existe que des durées courtes de déduction dans les créances à payer. La règle empirique veut que l’on devrait chercher à concevoir les deux périodes sur une longueur identique. En ce qui concerne les stocks, il est difficile de faire une déclaration générale étant donné que les délais dépendent des modèles d’affaires. Dans certains secteurs, des durées très courtes de quelques jours sont usuelles alors que, dans d’autres, la durée peut s’étendre sur plusieurs semaines ou mois.

Une estimation de sa propre entreprise est possible si l’on obtient des chiffres sectoriels ou si l’on se compare avec ses concurrents. Sinon, d’autres informations (internes) sont nécessaires pour effectuer une analyse plus précise. Il existe éventuellement des raisons pour lesquelles les durées des engagements sont inférieures, notamment parce qu’il n’existe qu’un grand fournisseur disposant d’une forte puissance sur le marché qui arrive sans problème à imposer des délais courts. Il faut procéder à une formulation d’hypothèses de base (Basic Assumptions).

Working Capital et croissance du chiffre d’affaires: Top Line Growth contre Bottom Line Growth

La croissance du chiffre d’affaires relève des objectifs financiers des entreprises. Il s’agit ici d’une Top Line Growth, encore que la croissance du chiffre d’affaires n’entraîne pas toujours de la création de valeur. Ce qui est important, c’est que les charges de l’entreprise augmentent moins vite que ses produits. Ce qui permet de dégager une meilleure marge et la croissance devient ainsi rentable. Il faut par ailleurs tenir compte du fait que la croissance requiert des investissements dans les immobilisations corporelles. Si celles-ci sont financées par des fonds de tiers, non seulement les amortissements, mais aussi les frais financiers augmentent. Si le chiffre d’affaires augmente plus rapidement que les autres charges, le bénéfice de l’exercice progresse également. Il en résulte une Bottom Line Growth.

La croissance du chiffre d’affaires débouche, dans la plupart des cas, sur une immobilisation croissante des capitaux dans le Working Capital. Un fabricant de machines industrielles qui escompte une baisse de ses ventes fera en sorte, à l’avenir, de vendre plus d’installations sur facture, ce qui accroîtra les immobilisations en capital dans les créances sur prestations et livraisons. Sous l’effet de la croissance de l’entreprise, celle-ci devra acheter aussi plus de marchandises resp. de matériel sur facture. Cela va augmenter son besoin complémentaire en Working Capital.

On peut ainsi en déduire que la croissance doit être préfinancée et qu’il faut s’assurer que l’entreprise atteigne à la fois une Top Line Growth et une Bottom Line Growth. Il n’y a que dans cette situation que l’on obtiendra une «Profitable Growth», objectif intrinsèque de la croissance.

Mesures de Working Capital Management

Dans le cadre d’une gestion d’entreprise orientée vers la valeur, l’objectif poursuivi est celui du rendement sur les fonds propres engagés, de sorte à ce qu’il dépasse le taux de coût du capital. Une libération à moyen terme du Working Capital peut contribuer à une hausse de la rentabilité du capital. Les mesures mentionnées sont appropriées à cet effet (voir le tableau).

Résumé et recommandations

Le Cash Conversion Cycle est le principe général d’amélioration de la situation des liquidités dans l’entreprise. Plus le CCC sera réduit, plus l’engagement en capital le sera aussi et plus le capital sera utilisé de manière efficiente. Ce qui n’est pas seulement la tâche du domaine des finances, mais aussi du management en général. On n’a de réussite qu’ensemble et sous forme déterminée. Les Non-Financial Figures contrôlent les ratios financiers.

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