Mesure de la performance: Pilotage d’entreprise avec les PMS
Contenu
EN BREF
Le système de mesure de la performance (PMS) dépasse la simple comptabilité financière traditionnelle pour offrir une approche multidimensionnelle et prospective du pilotage d'entreprise. En se concentrant sur l'affectation des ressources et la création de valeur plutôt que sur le seul contrôle a posteriori, il permet de définir des profils de prestations standardisés (SLP) couvrant environ 80 % des activités clés. Cette méthode transforme la planification budgétaire et le reporting en outils stratégiques, facilitant la prise de décision et l'amélioration continue des processus métier.
À retenir:
- Le PMS passe d'indicateurs purement financiers à des indicateurs multidimensionnels et orientés vers l'action.
- Les profils standardisés de prestation (SLP) permettent de rationaliser les coûts fixes et d'optimiser la planification des ressources.
- Seuls les SLP couvrant environ 80 % des prestations sont établis pour maximiser l'efficacité sans surcharge administrative.
- Le reporting de performance s'appuie sur un tableau de bord (Performance Cockpit) pour une visualisation qualitative et comparative.
- L'approche favorise la mise en place de centres de services partagés ou l'externalisation des processus non différenciateurs.
Prof. Dr. rer. pol. Sven Piechota
Sven Piechota, professeur. Après une formation et une activité de management dans le commerce, études et doctorat en gestion d'entreprise. Pendant plus de dix ans, il a occupé des postes de direction à l'échelle internationale dans l'industrie de la sous-traitance et de l'automobile. Depuis 1992, professeur de contrôle de gestion et de gestion de l'innovation à la FH Lüneburg. Nombreux projets et publications sur la conception et l'introduction de systèmes d'information de contrôle et de gestion.
Comment un système de mesure de la performance (PMS) améliore-t-il le pilotage stratégique et opérationnel d'une entreprise ?
Système de mesure de la performance – Évolution
Un système de mesure de la performance (PMS) se distingue fondamentalement des systèmes d’indicateurs traditionnels, dont le rôle se limitait à fournir une orientation à la direction. Sa conception est très spécifique à chaque entreprise. Le PMS peut être décrit à partir des critères suivants:
| Indicateurs de performance traditionnels | Indicateurs de performance actuels |
|---|---|
| Principalement financiers | Multidimensionnels |
| A posteriori | A priori |
| Focalisés sur le contrôle, orientés Reporting | Affectation des ressources, axés sur la valeur |
| Axés sur les objectifs formels | Orientés vers l’action |
| Axés sur le résultat | Mise en œuvre de la stratégie |
| Par domaine fonctionnel | Transversaux |
| Orientés input (coûts) | Orientés output (prestations) |
Performance Planning
Pour planifier efficacement des services ou fonctions à coûts fixes élevés, il est nécessaire de disposer d’un système permettant de collecter et d’organiser les données essentielles sur les prestations fournies. Cela implique l’élaboration de profils de prestations, contenant toutes les informations clés: départements impliqués, type de prestation, ressources humaines et matérielles mobilisées, ainsi que des aspects qualitatifs.
Ces profils sont appelés profils standardisés de prestation (SLP). Contrairement aux Service Level Agreements, les SLP intègrent également les données relatives aux coûts et ressources.
Seuls les SLP nécessaires pour couvrir environ 80 % des prestations sont établis – un choix stratégique permettant d’économiser du temps et des ressources. Dans les hôpitaux, ces profils sont par exemple appelés Clinical Pathways. Dans les entreprises orientées projets, les SLP peuvent s’appliquer à des projets types afin de faciliter la planification et le calcul des offres.
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