Contrôle de gestion opérationnel: Optimiser les coûts pour préserver la compétitivité
Prof. Dr Claus W. Gerberich
Prof. Dr Claus W. Gerberich études de génie mécanique et de gestion d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et des consultations et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et de la stratégie d’entreprise ainsi que du controlling.
Aides de travail appropriées
EN BREF
Le contrôle de gestion opérationnel vise à identifier rapidement des potentiels d’économies sans compromettre les compétences clés ni la stratégie à long terme. Il permet d’agir de manière ciblée sur les structures de coûts tout en maintenant la capacité d’investissement et la compétitivité.
À retenir :
→ Les réductions de coûts doivent soutenir la stratégie globale
→ Les approches incrémentales atteignent rarement leurs objectifs
→ L’analyse structurée des blocs de coûts est prioritaire
→ Les compétences clés ne doivent pas être affaiblies
→ La transformation des coûts exige des décisions claires et cohérentes
Contexte
Comme le montre une étude sur la transformation stratégique des coûts, menée auprès d’environ 1 200 cadres dirigeants issus de 24 pays, les mesures de réduction des coûts n’atteignent les objectifs d’économies fixés par les entreprises que dans 11 % des cas. Selon les auteurs de l’étude, ce faible taux de réalisation des objectifs s’explique par l’approche conservatrice et incrémentale de la réduction des coûts qui prévaut dans de nombreuses entreprises ; c’est pourquoi il est plutôt recommandé, pour une transformation des coûts à la fois efficace et tournée vers l’avenir, d’opter pour des mesures audacieuses et disruptives (Deloitte, 2019).
On constate en outre que de nombreuses entreprises se trouvent face à un dilemme : alors que leur modèle économique est sous pression en raison de la conjoncture ou de la transformation, ce à quoi elles réagissent souvent par des mesures opérationnelles de réduction des coûts, de nouveaux besoins d’investissement, parfois supérieurs à la moyenne, apparaissent simultanément afin d’assurer leur propre viabilité future (Gleich, 2024).
Le présent article expose les aspects les plus importants de la gestion des coûts à court terme, notamment l’identification des possibilités d’économies, la définition de mesures appropriées de réduction des coûts et leur mise en œuvre dans le cadre de plans de restructuration ou d’assainissement.
Identification des possibilités d’économies
L’identification des possibilités d’économies constitue la première étape du contrôle de gestion opérationnel. À cet égard, les entreprises doivent d’abord dresser un inventaire de leurs dépenses, puis les examiner dans un deuxième temps afin d’identifier les domaines dans lesquels des économies sont possibles. Cela implique une analyse approfondie de la structure des coûts de l’entreprise et l’identification des secteurs d’activité dans lesquels des dépenses inutiles sont engagées.
Une méthode bien connue pour identifier dans un premier temps les principaux types de coûts d’une entreprise consiste à réaliser une analyse ABC (Rautenstrauch, 2022). Sur la base d’un aperçu de tous les types de coûts avec leurs valeurs actuelles, il s’agit dans un premier temps de déterminer les blocs de coûts les plus importants ou les plus significatifs. Dans ce contexte, l’analyse ABC aide à identifier les priorités en classant l’ensemble des données de coûts en trois catégories d’objets selon leur nature :
- Objets A : priorité maximale, très coûteux
- Objets B : priorité moyenne, coût moyen
- Objets C : non significatifs, faible coût
Dans un premier temps, les coûts A prioritaires de l’entreprise sont analysés de manière très précise. À cette fin, toutes les dépenses de l’entreprise sont recensées et classées par catégorie. Ensuite, les dépenses de chaque catégorie sont répertoriées et évaluées afin de déterminer où des économies sont possibles. Les résultats de l’analyse des coûts peuvent alors servir de base à l’élaboration de plans d’économies.
Les coûts de catégorie B sont ensuite analysés, tandis que les coûts de catégorie C sont jugés superflus en raison de leur manque de pertinence.
Une autre approche pour identifier les possibilités d’économies consiste à évaluer les dépenses de l’entreprise en fonction de leur nécessité et de leur utilité. Les dépenses qui ne sont pas nécessaires ou qui n’ont qu’une faible utilité sont ainsi identifiées et supprimées.
Un exemple de concept de réduction des coûts est l’analyse de la valeur des frais généraux (GWA), qui se subdivise en quatre phases distinctes, chacune d’entre elles étant prévue pour une durée d’une semaine :
- Structuration des prestations et des coûts
- Élaboration d’idées de rationalisation
- Évaluation de la faisabilité
- Proposition de mesures
Berner (2022) souligne à cet égard que les objectifs d’économies fixés de manière descendante comportent toujours des imprécisions et des erreurs d’appréciation de la part des décideurs, raison pour laquelle une mise en œuvre rigide peut entraîner des risques incalculables pour la productivité, la qualité et la satisfaction client.
Hiérarchisation des mesures de réduction des coûts
Une fois les possibilités d’économies identifiées, les entreprises doivent établir les priorités quant aux mesures à mettre en œuvre en premier lieu. Ce faisant, elles doivent tenir compte des répercussions sur l’entreprise et ses collaborateurs. Ainsi, des mesures entraînant une réduction significative des effectifs peuvent permettre de réaliser des économies à court terme, mais nuire à l’activité à long terme.
Un aspect important de la hiérarchisation des mesures de réduction des coûts consiste à évaluer leur impact sur les compétences stratégiques clés de l’entreprise. Les entreprises doivent veiller à conserver et à développer leurs compétences clés afin de préserver leur position concurrentielle. Les réductions de coûts dans des domaines qui ne font pas partie des compétences clés de l’entreprise peuvent permettre de réaliser des économies à court terme, mais nuire à la compétitivité de l’entreprise à long terme.
Un autre facteur important dans la hiérarchisation des mesures de réduction des coûts est leur impact sur les clients. Les entreprises doivent veiller à ce que les économies réalisées n’entraînent pas une détérioration de la qualité ou du service client. Les clients sont au cœur de toute entreprise, et l’impact des réductions de coûts sur la satisfaction client doit donc être soigneusement évalué. Une possibilité consiste à montrer davantage de considération envers les clients en se concentrant sur l’offre de produits et de services de qualité et en améliorant l’efficacité des processus opérationnels sans compromettre le service client. Les clients qui comptent sur une entreprise en période de difficultés économiques apprécieront que celle-ci se soucie de leurs besoins et de leurs préoccupations.
C'est pourquoi Berner (2022) propose de s'appuyer sur les quatre questions suivantes pour hiérarchiser les mesures de réduction des coûts :
- Quelle est la quantité minimale de ressources nécessaire pour accomplir les tâches actuelles avec une qualité acceptable ?
- Quel budget pourra encore être consacré à l'accomplissement de ces tâches à l'avenir ?
- Quels sont les résultats que l'on peut attendre en contrepartie de ces dépenses ?
- Quelles sont les prestations minimales à fournir pour rester compétitif sur le marché ?
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Mise en œuvre des plans de gestion des coûts
Après avoir identifié les possibilités d’économies et hiérarchisé les mesures de réduction des coûts, les entreprises doivent mettre en œuvre leurs plans de gestion des coûts. Pour ce faire, il convient de définir des objectifs et des mesures clairs afin de réaliser les économies souhaitées. La mise en œuvre de plans de gestion des coûts nécessite souvent une étroite collaboration entre les différents services et équipes de l’entreprise afin de s’assurer que toutes les parties prenantes comprennent ce que l’on attend d’elles.
Dans le cadre d’une analyse de la valeur des frais généraux, par exemple, les responsables des unités d’analyse sont également chargés de proposer des idées de rationalisation et de les mettre en œuvre.
Le succès de la mise en œuvre dépend donc largement de leur créativité et de leur engagement, ceux-ci étant tenus d’examiner l’ensemble des prestations afin de déterminer si elles peuvent être réduites ou s’il existe des moyens d’accroître l’efficacité de leur fourniture.
La mise en œuvre de plans de gestion des coûts nécessite également une communication claire avec les collaborateurs. Ceux-ci doivent comprendre pourquoi certaines mesures sont prises et en quoi elles les concernent. Les entreprises doivent veiller à ce que les collaborateurs aient la possibilité de donner leur avis et d’exprimer leurs préoccupations et leurs suggestions.
Un autre aspect important de la mise en œuvre des plans de gestion des coûts consiste à suivre et à mesurer les progrès réalisés. Les entreprises doivent s’assurer que les économies visées sont effectivement réalisées et que les mesures fonctionnent comme prévu. Cela nécessite un suivi et un ajustement continus des plans de gestion des coûts afin de garantir qu’ils répondent aux besoins de l’entreprise.
Dans ce contexte, Gleich (2024) souligne que, selon une étude menée auprès d’entreprises de premier plan, les mesures de réduction des coûts liées aux ressources suivantes ont été privilégiées :
- la gestion des coûts de personnel,
- la gestion des coûts informatiques et
- la gestion des coûts de matériel.
En ce qui concerne les économies liées aux processus, des mesures ont en outre été soutenues par une comptabilité analytique des processus et une analyse comparative des processus.
Parmi les trois outils de gestion des coûts les plus utilisés au niveau des produits figuraient en outre la comptabilité par activité à plusieurs niveaux, le « target costing » et l’analyse comparative des coûts axée sur les produits.
Le rôle de la numérisation dans la mise en œuvre de la gestion des coûts
Grâce à l’utilisation des technologies dans le contexte de la numérisation, les entreprises peuvent optimiser et automatiser leurs processus métier, ce qui permet de réduire le temps et les coûts.
La facturation numérique en est un exemple. En mettant en place un processus de facturation numérique, les entreprises peuvent gagner du temps et réduire leurs coûts en limitant les processus manuels. Les processus de facturation numériques permettent aux entreprises de créer, d'envoyer et de gérer automatiquement leurs factures. Grâce à l'utilisation de processus automatisés, les entreprises peuvent également éviter les erreurs humaines susceptibles d'entraîner des coûts supplémentaires.
La mise en œuvre des technologies cloud constitue un autre exemple de numérisation des processus. En recourant aux technologies cloud, les entreprises peuvent réaliser des économies en transférant leur infrastructure informatique vers une plateforme basée sur le cloud. Cela leur permet d’utiliser plus efficacement leurs ressources informatiques et/ou même de les faire évoluer afin de suivre la croissance de l’entreprise grâce à des économies d’échelle. L'utilisation des technologies cloud peut également réduire la nécessité d'acquérir des infrastructures informatiques et du matériel coûteux, ce qui peut également entraîner des économies.
L'automatisation des processus métier constitue un autre domaine dans lequel la numérisation peut permettre de réduire les coûts. Grâce à l'utilisation de technologies d'automatisation (automatisation intelligente) associées à l'intelligence artificielle (plus précisément l'apprentissage automatique), les entreprises peuvent réduire leur main-d'œuvre humaine et améliorer l'efficacité de leurs processus. La RPA (Robotic Process Automation) et l’IA (intelligence artificielle) sont des exemples de technologies d’automatisation. La RPA permet aux entreprises d’exécuter automatiquement des processus et des tâches routiniers, répétitifs et chronophages, tandis que les systèmes d’IA peuvent aider les entreprises dans la prise de décision automatisée.
L’utilisation de l’analyse des données constitue un autre facteur important dans la numérisation des entreprises. Grâce à l'analyse des données, les entreprises peuvent mieux comprendre les liens et les causes de la génération des coûts et ainsi prendre des décisions ciblées en matière de réduction des coûts. L'utilisation de l'analyse des données peut également aider les entreprises à optimiser leurs processus et à améliorer leur efficacité. En identifiant les processus inefficaces, les entreprises peuvent prendre des mesures pour optimiser le déroulement des processus et ainsi réaliser des économies.
La transformation numérique des entreprises pose toutefois certains défis. L’un des principaux défis réside dans l’investissement dans les ressources nécessaires, qui comprennent non seulement la technologie, mais aussi du personnel qualifié et des experts capables d’utiliser efficacement cette technologie.
Checklist pratique : réussir un contrôle de gestion opérationnel
→ Réaliser une analyse ABC des principaux blocs de coûts
→ Identifier les dépenses à faible utilité stratégique
→ Évaluer l’impact des mesures sur les compétences clés
→ Mesurer les effets sur la satisfaction client
→ Définir des objectifs d’économies réalistes et mesurables
→ Mettre en place un suivi régulier des économies réalisées
→ Impliquer les responsables opérationnels dans la mise en œuvre
→ Communiquer de manière transparente avec les collaborateurs
→ Exploiter les outils numériques (RPA, cloud, analyse des données)
→ Réévaluer en continu les nouveaux facteurs de coûts
Conclusion et perspectives
En période de ralentissement économique le contrôle de gestion opérationnel est indispensable pour surmonter les défis économiques liés à une crise naissante. Les entreprises doivent examiner leur structure de coûts et identifier les domaines dans lesquels des économies sont possibles. Ce faisant, elles doivent tenir compte des répercussions sur l’entreprise, ses collaborateurs et ses clients. En identifiant minutieusement les possibilités d’économies, en hiérarchisant les mesures de réduction des coûts et en mettant en œuvre des plans de gestion des coûts, les entreprises peuvent maîtriser leurs coûts et garantir leur compétitivité à long terme.
Dans ce contexte, Gleich (2024) souligne que les contrôleurs de gestion doivent se familiariser de manière continue et approfondie avec les outils de gestion des coûts, tout en examinant régulièrement les facteurs de coûts issus de l’activité principale. Il convient en outre d’identifier les « nouveaux » facteurs de coûts liés aux tendances émergentes ou à la réglementation, d’évaluer leur impact sur les coûts de l’entreprise et, si nécessaire, de les intégrer dans le système de gestion des coûts.
Selon les conclusions de l’étude de Deloitte mentionnée ci-dessus, ce sont des technologies telles que le cloud, l’utilisation de l’intelligence artificielle ou l’automatisation robotisée des processus (RPA) qui affichent un taux de réussite élevé en matière de gestion des coûts. Ainsi, avec l’intensification de la disruption numérique, on s’attend également à ce que les nouvelles technologies associées permettent d’exploiter des potentiels d’économies de coûts plus importants.
Le recours aux processus numériques, aux technologies cloud, aux technologies d’automatisation et à l’analyse des données peut aider les entreprises à travailler plus efficacement, à améliorer leur situation en matière de coûts et à devenir plus compétitives. D’un autre côté, il existe également des défis liés à l’investissement dans la technologie et à la formation des collaborateurs, à la nécessité de surmonter les craintes et les résistances éventuelles des collaborateurs et des cadres face au changement, ainsi qu’aux risques liés à la cybersécurité.
FAQ – Contrôle de gestion opérationnel et réduction des coûts
Pourquoi les programmes de réduction des coûts échouent-ils souvent ?
Parce qu’ils sont menés de manière incrémentale, sans transformation structurelle ni remise en question du modèle de coûts.
Faut-il réduire les effectifs en priorité ?
Pas nécessairement. Les compétences stratégiques doivent être protégées pour préserver la compétitivité.
Quel rôle joue la numérisation ?
Elle permet d’automatiser les processus, d’améliorer la transparence des coûts et d’identifier des gains d’efficacité durables.
Comment éviter les effets négatifs sur les clients ?
En évaluant systématiquement l’impact des mesures sur la qualité et le service.
La réduction des coûts est-elle incompatible avec l’investissement ?
Non. Une gestion structurée des coûts libère des ressources pour financer les investissements d’avenir.
