13.09.2021

Aufbau Deckungsbeitragsrechnung: Anleitung für eine DB-Rechnung

Die Deckungsbeitragsrechnung ist für das Controlling ein wichtiges Steuerungsinstrument. Allerdings muss der Deckungsbeitrag auch interpretiert werden. Die verantwortlichen Personen müssen daher verstehen, was die Zahlen konkret bedeuten. In diesem Beitrag wird konkret aufgezeigt was bei der Deckungsbeitragsrechnung zu beachten ist und wie diese aufgebaut ist.

Von: Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch   Drucken Teilen  

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch leitet das Departement Business Analytics & Technology an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich sowie das dazu gehörende Center for Accounting & Controlling. Er ist daneben Dozent an verschiedenen Bildungseinrichtungen und für WEKA als Herausgeber sowie Autor mehrerer Fachbücher tätig.

Aufbau Deckungsbeitragsrechnung

Die Gliederung der Deckungsbeitragsstufen

Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Teilkostenrechnung. Im Gegensatz zur Vollkostenrechnung, bei der die Kalkulation von unten nach oben geht, wie bei der damit verbundenen Zuschlagskalkulation, könnte man sagen, dass man bei der Deckungsbeitragsrechnung von oben nach unten rechnet. Weil die Deckungsbeitragsrechnung ein Steuerungsinstrument ist und ganz speziell der Interpretation bedarf, sind dafür zwei Dinge wichtig:

  • Für die Entscheidungsfindung ist es wichtig, dass die Verantwortlichen sich bewusst sind, was die präsentierten Zahlen bedeuten. Die Zahlen der DB-Rechnung sind interpretationsbedürftig.
  • Eine einheitliche Sprache im Unternehmen ist wichtig. Der Finanzchef oder Controller bestimmt, was unter dem DB 1 z.B. zu verstehen ist, wo also welche Kosten zugeordnet werden.

Bei der Deckungsbeitragsrechnung geht man vom Erlös aus und zieht im Prinzip die Einzelkosten ab, die wir vorgängig als Grenzkosten bzw. Proko definiert haben. Das ergibt folgendes Bild:

Wichtig

Nettoerlös

./. Grenzkosten (Einzelkosten)

= Deckungsbeitrag 1

Ausgangspunkt ist der Nettoerlös. Dieser ergibt sich aus dem Bruttoerlös ./. die Erlösminderungen (Rabatte, Skonti, Mehrwertsteuer usw.) = Nettoerlös. Für das betriebliche Geschehen, die Beurteilung der Produkte, wird der Nettoerlös herbeigezogen. Selbstverständlich gibt es auch Abweichungen bei den Erlösminderungen, und der Controller wird auch diese unter die Lupe nehmen. Wenn es aber um die Beurteilung der Leistung (einer Abteilung oder eines Produktes) geht, so ist bei dieser Betrachtungsweise der Nettoerlös relevant, kurz, das was bei uns in der Kasse klingelt.

Welche Aussagen die Deckungsbeitragsrechnung bringt, zeigt das folgende Beispiel. Es werden drei Produkte oder Produktegruppen verkauft und es stammt aus dem Warenhandel. Das ist insofern von Bedeutung, weil im Warenhandel die Grenzkosten identisch sind mit dem Warenaufwand (Einkauf zuzüglich Bezugskosten).

Beispiel 1:

Deckungsbeitragsrechnung aus dem Warenhandel

mit DB 1 und DB 2

Produktegruppen

Total

A

B

C

Beträge in 1000 Franken

 

 

 

 

Nettoerlös

2'100

950

650

500

./. Grenzkosten/Proko Wareneinsatz

1'400

684

433

283

= Deckungsbeitrag 1in Fr.

700

266

217

217

DB 1 in Prozenten

33 1/3%

27,4%

33,8%

43,4%

./. Marketing- und Promotionskosten

314

76

99

139

= Deckungsbeitrag 2in Fr.

386

190

118

78

DB 2 in Prozenten

18,4%

20%

18,2%

15,6%

Welche Interpretation, welche Schlüsse können wir aus dieser zweistufigen Deckungsbeitragsrechnung ziehen?

Bei einem Gesamtnettoumsatz, bzw. Verkaufserlös von 2'100 hat das Unternehmen einen Deckungsbeitrag 1 von 700 erzielt, also einen DB 1 von 331/3 %. Dies würde einer kalkulierten Marge von unten nach oben von 50 % entsprechen (und von oben nach unten eben diesen einen Drittel). Die Darstellung dient dabei auch schon der Margenkontrolle.

Interessant ist, dass wir in den Produktegruppen/Produktesparten A, B und C unterschiedliche Nettoerlöse und wegen den unterschiedlichen Einkaufskosten auch unterschiedliche Ergebnisse erwirtschaftet haben. A bringt uns den höchsten Umsatzanteil, C den geringsten. Aus der Tabelle ist ersichtlich: Bei A ist der DB in Franken am höchsten, bei C ist der DB in Prozenten am höchsten. Das Produkt A bringt uns also 266 am meisten Geld für unsere Gemeinkosten in die Kasse und bei Produkt C erzielen wir mit 43,4 % die höchste Marge. Der DB 1 erbringt dabei eine ganz bestimmte Aussage darüber, welches Produkt unter welchen Gesichtspunkten zu fördern ist.

Von diesem DB-1-Ergebnis werden für die nächste Stufe die Marketing- und Promotionkosten abgezogen. Das sind also die Verkaufs- und Vertriebskosten, allenfalls die Werbekosten, die im gesamten und für die einzelne Produktegruppe anfallen. Diese Kosten dürfen nun aber für die einzelnen Produktegruppen nicht nach einem Schlüssel auf die Produkte aufgeteilt werden, sondern müssen für den Bereich A, B oder C erfassbar sein. Man darf diese Promotionkosten nicht wie in einem Betriebsabrechnungsbogen auf- und verteilen.

Der DB 2 in unserem Beispiel erbringt folgende Aussage. Ins-gesamt erreichen wir einen Deckungsbeitrag von 386 oder von 18,4 % vom Nettoerlös. Dabei ersehen wir, dass das Produkt A uns den höchsten Beitrag in Franken und in Prozenten bringt. Das Produkt B liegt mit beidem im Mittelfeld und das Produkt C erbringt auf dieser Stufe den geringsten DB 2 in Franken wie in Prozenten. Keine voreiligen Schlüsse! Für die Beurteilung bringt der DB 2 folgende Aussage: Welches Produkt ist unter dem Einsatz welcher Promotionmassnahmen zu fördern. Zur Erläuterung: Man denke hier an ein Direct Mail für ein bestimmtes der drei Erzeugnisse. Dieses Mailing kostet. Wenn es zu einem Erfolg wird, steigt der Nettoerlös, aber auch der DB 1 und der DB 2 erhöhen sich und es lässt sich beurteilen, ob sich die Ausgabe für die Werbung gelohnt hat und derjenige, der den Entscheid gefällt hat, kann daran auch schon beurteilt bzw. auch verantwortlich gemacht werden.

Das Ergebnis in unserem Beispiel kann auch interpretiert werden. Es ergibt sich folgende Transparenz über die Produkte A, B und C:

Artikel A ist unser langjährig eingeführtes Produkt. Es erbringt einen knappen DB 1 in Prozenten, schneidet aber bei DB 2 in Franken und Prozenten gut ab, da es offensichtlich seit vielen Jahren am Markt gut eingeführt ist und deshalb weniger Verkaufsanstrengungen und damit auch Promotionkosten braucht. Für das andere Extrem, Produkt C, liessen sich folgende Feststellungen machen: Dank der Hochpreispolitik, d.h. der guten Preise, die (wegen seinem Aussehen, Design usw.) am Markt erzielt werden können, erwirtschaftet sich ein hoher DB 1 in Prozenten. Das Produkt C ist offensichtlich aber noch in der Einführungsphase und es braucht hohe Marketing- und Promotionkosten. Zu vermerken wäre: Bei einer Produktepalette zeigt sich immer dieses Bild. Es lassen sich nie für alle Produkte und Produktegruppen den gleichen DB 1 und DB 2 in Prozenten erzielen. Die Preise werden doch auf Grund von Marktstudien festgelegt. Erfahrungsgemäss unterliegen sie stärker der Preiskonkurrenz. Mit Innovativen und neuen Produkten, oder solche in geschützten Märkten oder Nischen, können oftmals höhere Preise und auch Margen erzielt werden. Vom Markteting-Portfolio und der Lebenszykluskurve her weiss man, dass die einzelnen Produkte diesbezüglich immer unterschiedlich positioniert sind.

Das obige Muster zeigt, wie man mit dieser zweistufigen Deckungsbeitragsrechnung zu einer transparenten Übersicht über die Produktegruppen kommt, und wie Entscheidungsgrundlagen für die Förderung von Produktegruppen und Produkten aufbereitet und präsentiert werden können.

Hinweis:

Alter Grundsatz:

Zu erinnern wäre vorerst, dass der Deckungsbeitrag 1 in obigem Beispiel, weil es sich um eine Handelsfirma handelt, auch mit dem in der Buchhaltung bekannten Bruttogewinn identisch ist.

Bruttogewinn = Nettoerlös ./. Wareneinsatz

Massnahmen zur Ergebnisverbesserung

Betrachten wir obiges Beispiel: Wenn wir den Deckungsbeitrag 1 in Prozenten vom Nettoerlös fördern wollen, dann müssen wir jene Erzeugnisse gezielt fördern, die über dem Gesamtdurchschnitt von 331/3 Prozent liegen, fördern. Das gleiche gilt, wenn der DB 2 die Zielgrösse ist. Damit dient das obige ‹Instrument› auch für die Planung von neuen Produkten. Grundsätzlich kämen als solche nur Produkte in Frage, deren am Markt zu erzielende Preise einen entsprechenden Deckungsbeitrag 1 bzw. DB 2 liefern würden, der über dem bisherigen Durchschnitt liegt. Sortimentsfragen dürften Ausnahmen gestatten. Man muss sich aber bewusst sein, dass eine nachhaltige Ergebnisverbesserung nur über diese Erkenntnis geht. Das Mithaltenwollen im Preiswettbewerb vermag auf die Dauer ruinöse Konsequenzen haben. Als Beispiel wäre der Luftverkehr anzuführen, wo international über dem Atlantik ein harter Preiswettbewerb herrscht, der für viele Fluggesellschaften keine kostendeckenden Preise mehr gestattet, wobei das Mithalten dann mit dem Halten von Marktanteilen oder Synergien begründet wird, so lange bis die eingefahrenen bzw. eingeflogenen Verluste nicht mehr zu tragen sind. Beim Charterflugverkehr liegen die Verhältnisse eines sehr harten Preiswettbewerbes ähnlich.

Beeinflussbarkeit der Ergebnisse 

Die Deckungsbeitragsrechnung gilt als interessantes und wertvolles Instrument der Vertriebssteuerung und des Controllings. Deshalb soll immer schon beim Aufbau und Gliederung darauf geachtet werden, dass der oder die Verantwortlichen das Ergebnis beeinflussen können und sollen. Eine Deckungsbeitragsrechnung ist nie ein Alibi, sondern soll ein einsetzbares Arbeitsmittel sein. Im obigen Beispiel sind die Bereiche mit Produktegruppen oder Produkten A, B und C bezeichnet. Wie weit hinunter die Gliederung geht, hängt nicht zuletzt vom Umfang und Volumen ab, und ob die Verkaufsumsätze auch entsprechend fein gegliedert erfasst werden können. Die Frage stellt sich nun: Kann ein Verantwortlicher die Ergebnisse in dieser DB-Rechnung beeinflussen? Die vorweggenommene Antwort lautet ja. So setzen wir an die Stelle A, B und C eine verantwortliche, leitende Person, z. B. einen Produktmanager, Projektmanager, Profitcenterleiter, kurz einen PPM oder PCL. Der oder die Verantwortliche hat in seinem Verantwortungsbereich folgende Möglichkeiten:

  • Er kann den Nettoerlös beeinflussen, indem er den Verkaufspreis höher ansetzt oder weniger Rabatte gibt.
  • Der Wareneinsatz kann gesenkt werden, wenn billiger eingekauft oder produziert werden kann.
  • Mit Direktgeschäften liessen sich auch Transportkosten und Handling-, Lager- und Logistikkosten optimieren, die als Einzelkosten erfasst werden können.
  • Diese Massnahmen würden den Deckungsbeitrag 1 vergrös-sern.
  • Bei den Promotions- und Marketingkosten kommt es darauf an, wieviel Vertreter und Verkäufer für diesen Bereich/ und diese Produkte eingesetzt sind, und wie effizient deren Leistung ist. Ebenso wieviel Werbung bzw. Zusatzwerbung wie Direct Mails eingesetzt werden, um das Verkaufsziel zu erreichen.
  • Zusammenfassend zeigt es sich, dass der Verantwortliche sowohl den DB 1 und den DB 2 beeinflussen kann. Er kann demnach dafür verantwortlich gemacht werden. Somit drängt sich auch eine erfolgsabhängige Entlöhnung auf, wie Provision auf dem DB 1 und DB 2. Dies führt dann weg vom reinen Umsatzdenken, bei dem Vertreter leichtfertig Rabatte geben um Umsatz zu erzielen, womit betont werden soll, Rabatte reduzieren den Deckungsbeitrag. (Ob solche gewährt werden sollen, ist eine unternehmenspolitische Frage und basiert allenfalls auch auf Marktanteilsüberlegungen.) Wichtig ist hier die betriebswirtschaftliche Gesetzmässigkeit.

Obige Deckungsbeitragsrechnung wird in der Praxis selbstverständlich im Soll/Ist-Vergleich geführt. Damit wird die DB-Rechnung zum Planungs- und Steuerungsinstrument und liefert Informationen und Entscheidungsgrundlagen für eine nachhaltige Ergebnis- und Gewinnverbesserung.

Die Profitcenter-Rechnung 

Das folgende Beispiel zeigt, wie die Deckungsbeitragsrechnung als Profitcenter-Rechnung geführt werden kann.

Profitcenter-Budget sowie Soll-Ist-Vergleich für ein Verkaufsbüro

 

Summe

Artikel 1

Artikel 2

Artikel 3

 

Plan

Ist

Plan

Ist

Plan

Ist

Plan

Ist

Absatz Einheiten

 

 

600

1200

800

800

1000

800

Verkaufspreis

150

140

30

30

200

220

Grenzkosten Einkauf

125

125

20

20

120

120

Umsatzerlöse

314'000

368'000

90'000

168'000

24'000

24'000

200'000

200'000

Grenzkosten Umsatz

211'000

262'000

75'000

150'000

16'000

16'000

120'000

96'000

Deckungsbeitrag 1

103'000

106'000

15'000

18'000

8'000

8'000

80'000

80'000

DBU in %

32,8%

28,8%

./. Marketing/Promo

40'000

50'000

DB 2

63'000

56'000

DB 2 in %

20,06%

15,21%

Diese Tabelle zeigt eine interessante Entwicklung.

Absatz in Einheiten: von 1 wurden mit 1200 doppelt so viel verkauft wie geplant.

Der Absatz bei 2 wurde gehalten, hingegen macht sich bei 3 ein Rückgang auf 800 bemerkbar.

Preis: Dieser wurde bei 1 um 10 herabgesetzt und damit auch doppelt so viel verkauft. Bei 2 wurde Menge und Preis gehalten. Bei 3 wurde der Preis um 10 Prozent, also um 20 erhöht, und wahrscheinlich auch deshalb weniger verkauft.

Der Gesamtumsatz steigerte sich von Fr. 314'000 auf Fr. 368'000, um Fr. 54'000 und damit um 17,2 Prozent – ein schöner Verkaufserfolg.

Deckungsbeitrag 1: Übers Ganze erhöhte sich dieser nur um Fr. 3000 also um bescheidene 2,9 Prozent. Die Erhöhung wurde durch Artikel 1 bewirkt. Bei 2 wurde der geplante Deckungsbeitrag gehalten, bei 3 ebenfalls, obwohl der Preis erhöht und damit weniger verkauft wurde – wurde erstaunlicher Weise genau der geplante Deckungsbeitrag erwirtschaftet.

Deckungsbeitrag 2: Da sich die Marketingkosten um 10 erhöhten, reduzierte sich der geplante Deckungsbeitrag 2 von Fr. 63'000 auf Fr. 56'000.

Wo liegt das Problem? Mengenkonjunktur bei einem Artikel, Steigerung des Verkaufs-umsatzes und das geplante Ergebnis hat sich deutlich verschlechtert.

Da für Artikel 2 wie 3 das geplante Deckungsbeitragsergebnis erreicht worden ist, untersuchen wir das Ergebnis bei Artikel 1:

Der mengenmässige Absatz hat sich verdoppelt, der Umsatz steigerte sich um 86 2/3 Prozent auf Fr. 168'000. Doch der Deckungsbeitrag erhöhte sich nur bescheidene Fr. 3000 um 20%.

Die Antwort findet sich in folgender Darstellung:

Analyse Artikel 1

Plan

Abweichung

Franken

Ist

Abweichung

in Prozent

 

 

 

 

 

Verkaufspreis

150

 

140

 

 

 

10

 

6 2/3 %

Grenzkosten (Einkauf)

125

 

125

 

Deckungsbeitrag

25

 

15

 

 

 

10

 

40%

Wichtig

Schlussfolgerung: Der Preis wurde um 6 2/3 Prozent gesenkt. Der Einkauf (Grenzkosten) konnte nicht reduziert werden. Der Deckungsbeitrag 1 reduzierte sich damit um 40 Prozent.

Hinweis

Man beachte dabei: Eine Preissenkung reduziert den Deckungsbeitrag, wenn der Einkaufspreis (Grenzkosten) nicht reduziert werden kann. Je höher der Deckungsbeitrag in Prozenten ist, desto flexibler ist man bezüglich Preissenkungen. In unserem Beispiel wurde der Deckungsbeitrag ganz massiv reduziert.

 

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