Deckungsbeiträge: Unverzichtbare Risikoindikatoren
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Deckungsbeitragsrechnung als Basis in KMU
Die Deckungsbeitragsrechnung bildet hingegen die Grundlage der Erfolgssteuerung bei der Lösung von Entscheidungsproblemen auf der Basis gegebener Kapazitäten und sollte zur Grundausstattung der Kosten- und Leistungsrechnung in KMU gehören. Die Vollkostenrechnung auf Basis von Ist-Kosten ist daher für Entscheidungszwecke zur Teilkostenrechnung mit Deckungsbeiträge auszubauen.
Der wesentliche Unterschied zur Vollkostenrechnung besteht darin, dass zusätzlich zu der Aufspaltung in Einzel- und Gemeinkosten eine Trennung in variable und fixe Kosten erfolgt. Der Betriebsabrechnungsbogen ist wegen dieser Kostenspaltung zu erweitern, damit er im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung nutzbar ist. Die variablen Kosten und die Erlöse werden den Kostenträgern zugerechnet. Die verbleibenden Fixkosten müssen aus dem Deckungsbeitrag gedeckt werden.
Eine differenzierte Betrachtung von auf Teilkosten basierenden mittel- und kurzfristigen Preisuntergrenzen der Produkte wird mit dieser Artikeldeckungsbeitragsrechnung erst möglich. Die Kenntnis von kurz- wie langfristig gewinnbringenden Produkten dient der Verbesserung des Unternehmenserfolges. Die Deckungsbeitragsrechnung bildet somit die Basis für die Planung und Kontrolle des Gewinns im Rahmen der Break-Even-Analyse. Sie ist eine wichtige Ergänzung zur Vollkostenrechnung, da deren Nachteile überwunden werden und das Kostencontrolling so zu einem Früherkennungsinstrument ausgestaltet wird.
Beispiel Deckungsbeitragsrechnung
Das folgende Beispiel veranschaulicht die Möglichkeiten der Deckungsbeitragsrechnung zur Risikofrüherkennung anhand des produktbezogenen Break-Even (Gewinnschwelle): Bei der Golfus AG, einem Hersteller hochwertiger Golfschläger, liegen im Rahmen der Geschäftsjahresplanung folgenden Plandaten vor:
Verkaufspreis für das Modell Hole in one: CHF 900.–
Erwarteter Absatz im Planjahr: 8000 Stück
Variable Kosten je Golfsschläger:
Materialkosten: CHF 168.–
Fertigungslöhne: CHF 132.–
Fertigungsgemeinkosten: CHF 120.–
Fixe Kosten: CHF 2 969 760.–
Derzeitige Kapazitätsgrenze: 10 000 Stück
1. Ermittlung des geplanten Jahreserfolgs für das nächste Geschäftsjahr sowie den Break-Even-Punkt (Umsatz und Absatzmenge im Punkt der Gewinnschwelle):
Gewinn = Deckungsbeitrag * Plan-Absatzmenge – Fixkosten
= CHF/Stück 480.– * 8000 Stück – CHF 2 969 760.– = CHF 870 240.–
Break-Even-Absatzmenge (x) = Fixkosten/Deckungsbeitrag
= CHF 2 969 760.– / CHF 480.– = 6187 Stück
Break-Even-Umsatz: 6187 Stück * CHF 900.– = CHF 5 568 300.–
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2. Berechnung des Plan-Erfolgs sowie des Break-Even-Punktes unter der Bedingung, dass
- bei voller Auslastung der Produktion die gesamte Fertigungsmenge zu einem um 10% niedrigeren Verkaufspreis abgesetzt werden kann und
- die Materialkosten je Golfschläger sich in diesem Fall um 10% senken liessen und zugleich die Fertigungslöhne um 5% sowie die Fertigungsgemeinkosten um 15% steigen würden und
- die fixen Kosten um CHF 65 040.– gesenkt werden könnten!
Deckungsbeitrag = 810 Stück – (151,2 + 138,6 + 138) = CHF/Stück 382,2
G = Deckungsbeitrag/Stück * x – Fixkosten
= CHF/Stück 382,2 * 10 000 Stück – CHF 2 904 720.– = CHF 917 280.–
x = Fixkosten/Deckungsbeitrag
= CHF 2 904 720.– / CHF/Stück 382,2 = 7600 Stück (BE-Absatzmenge)
Break-Even-Umsatz: 7600 Stück * CHF/Stück 810 = CHF 6 156 000.–
Deckungsbeiträge: Kundenbezogene Informationen
Neben der Deckungsbeitragsrechnung je Produkt ist eine Kunden-Deckungsbeitragsrechnung erforderlich, um den Erfolgsbeitrag der einzelnen Kunden zu ermitteln. Es werden jedem einzelnen Kunden die mit ihm getätigten Umsätze, die Erlösschmälerungen und die für ihn entstandenen Kosten zugerechnet. Diese Kundenerfolgsrechnung ist speziell für Unternehmen interessant, die über eine heterogene Kundenstruktur verfügen, um Ertragstransparenz zu schaffen und Fehleinschätzungen zu vermeiden. Die Nachfragemacht von grossen Kunden führt nicht nur zu individuellen Lieferungs- und Zahlungskonditionen, sondern auch zu spezifischen zusätzlichen Kosten, die der Deckungsbeitrag pro Produkt und die Auftragskalkulation nicht entsprechend erfasst.
Die Gewinnauswirkungen von Preisdifferenzierungen und kundenspezifischen Konditionen werden genauso wie der Einfluss von Kundensonderwünschen (Spezialausführungen, spezifische Distributions- und Verpackungskosten) ersichtlich. Der Mehraufwand durch das zusätzliche Kalkulationsobjekt Kunde mit der erforderlichen Analyse und Bewertung von kundenindividuellen Prozessen kann dadurch reduziert werden, indem die Kundenerfolgsrechnung anfangs nur für wichtige Kunden als Jahresrechnung durchgeführt wird.
Später kann sie dann auch auf alle Kunden ausgedehnt und in kürzeren Zeitabständen erstellt werden, was natürlich wünschenswert erscheint. Eine willkürliche Gemeinkostenschlüsselung ist unbedingt zu vermeiden, um die Aussagekraft der Deckungsbeitragsinformationen nicht unnötig zu beeinträchtigen. Die nicht exakt zurechenbaren Gemeinkosten sind daher in Plan-Deckungsbeiträge je Kunde zu berücksichtigen. Die Ist-Deckungsbeiträge pro Kunde in Verbindung mit Planwerten liefern wertvolle Informationen für die künftige strategische Positionierung des Unternehmens.
Wenn der Aufwand vertretbar ist, können ergänzend weitere Deckungsbeiträge (z.B. pro Produktart, Auftrag oder Verkaufsgebiet) gebildet werden, um die Analysemöglichkeiten zu vergrössern. Insbesondere mittelständische Unternehmen, die kleine und grosse Serien kundenspezifisch auf Bestellung produzieren, haben die Aufträge auf ihren Erfolgsbeitrag zu überprüfen. Ein geringer Rückgang der Auftragsgrösse kann schon hohe negative Auswirkungen auf die Ergebnissituation des Unternehmens haben. Just-in-Time-Lieferungen können diese Entwicklung noch verstärken. Wenn ein Unternehmen Absatzgebiete hat, die sich in stärkerem Masse durch Preisniveau, Marketing- und Vertriebskosten unterscheiden, ist eine entsprechende Sonderrechnung sinnvoll.
