Ergebnisziele: Deckungsbeitragsrechnung für stufengerechte Ziele
Markus Berger-Vogel
Berater und Dozent für Themen des Rechnungswesens, insbesondere des Management Accountings, langjähriger Controller in einem Konzern der Baustoffzulieferindustrie, Mitredaktor des CWB Controller-Wörterbuchs der IGC International Group of Controlling, nebenamtlicher Dozent bei malik management und an verschiedenen Fachhochschulen.
Dr. Lukas Rieder
Deputy Chairman of IGC International Group of Controlling, langjähriger vollamtlicher Dozent der Universität St. Gallen, nebenamtlicher Dozent im AZ SBV, Autor und Herausgeber verschiedener Fachbücher zum Controlling sowie Berater für die Umsetzung integrierter Planungs- und Steuerungssysteme.
Deckungsbeitragsrechnung als Basis für die Ergebnisziele
Die Deckungsbeitragsrechnung DBR eignet sich aus verschiedenen Gründen als Instrument für die Planung und Verfolgung finanzieller Ziele im Unternehmen und insbesondere in verkaufsnahen Bereichen:
- Anpassung der Struktur entsprechende den Bedürfnissen der jeweiligen Organisation.
- Mehrdimensionale Planung und Auswertung ist möglich (z.B. Produkte und -gruppen, Kunden, Regionen, Absatzkanäle).
- Die DBR beginnt immer im Markt mit denjenigen Grössen, die Verkaufsverantwortliche noch direkt beeinflussen können, z.B. Absatzmengen, Bruttopreise, Nettopreise.
- Als stufenweise DBR aufgebaut, können Fixkosten verantwortungsgerecht und ohne Umlagen den marktbezogenen Einheiten zugeordnet werden.
- Die DBR kann auch für Auftragseingang und -bestand DBR erstellt werden
- Plan-, Soll-, Ist- und Erwartungsrechnung sind die üblichen Auswertungsformen.
- In der stufenweisen DBR werden keinerlei Fixkosten-Umlagen vorgenommen. Dadurch sehen die jeweiligen Verantwortlichen immer diejenigen Fixkostenblöcke, welche sie direkt selbst steuern müssen. Durch das Weglassen von Umlagen erfolgen keine ergebnisverzerrenden Verrechnungen fixer Kosten auf Stück und Markteinheiten.
Passende Produkt-Empfehlungen
Die Zeilengliederung soll entsprechend dem Geschäftsmodell des Unternehmens so aufgebaut werden, dass die Verantwortlichen, z.B. Verkäufer oder Product Manager alle Grössen erkennen können, welche sie selbst beeinflussen können.
Vertriebsorganisation: Alle bedienten Länder, darin Regionen oder Aus-sendienstgebiete mit den jeweils zuständigen Führungskräften oder ADM sowie eventuelle Key Account Manager (alle Produktgruppen, alle Absatzkanäle).In Abbilldung 1 sind die sich ergebenden DB-Ziele (aus Stammhaussicht) für eine dreidimensionale marktbezogene Organisation dargestellt:
- Produktorganisation: DB der Produktgruppen und ihrer verantwortlichen PG-Manager (über alle Vertriebsorganisationen und alle Absatzkanäle)
- Vertriebskanäle: DB der Kanäle (z.B. Direktverkauf, Verkauf via Händler, Online-Verkauf).
Zudem basiert die Darstellung auf der Annahme, dass im Stammhaus ein oberster Leiter für Verkauf/Vertrieb arbeitet, welcher auch die Fixkosten der Zentralbereiche Innendienst und Marketing/Werbung führt. Dieser ist für den Netto-DB der kompletten Verkaufsorganisation zuständig, also auch für die Einhaltung der geplanten beeinflussbaren Fixkosten der Service-Kostenstellen.
Abbildung 1: Spezifische DB-Ziele für verschiedene Verantwortungsbereiche
Alle erwähnten DB-Ziele sind als zu erreichende Absolutbeträge zu verstehen. Mit den Kunden-Deckungsbeiträgen sind die Fixkosten und der zu erzielende Cashflow zu decken. Relative Deckungsbeiträge, z.B. der DBU (DB in % vom Umsatz), sind als Zielgrössen für einzelne Personen sind weniger geeignet, weil der Cash Flow eine absolut zu erreichende Grösse ist.
