25.06.2019

Ergebnisziele: Deckungsbeitragsrechnung für stufengerechte Ziele

Führungskräfte sollen stufengerecht Verantwortung für Ergebnisziele übernehmen. Dies setzt voraus, dass sie diejenigen Werte auch wirklich beeinflussen können müssen, die sich auf ihre Resultate auswirken. Die Führungskräfte wollen folglich in ihren Ergebnisberichten nur Grössen sehen, deren Höhe sie selber verändern können oder von denen sie wissen, dass sie das ganze Jahr über gleich bleiben, wenn sie ausserhalb ihres direkten Einflussbereichs liegen.

Von: Markus Berger-Vogel, Dr. Lukas Rieder  DruckenTeilen 

Markus Berger-Vogel

Berater und Dozent für Themen des Rechnungswesens, insbesondere des Management Accountings, langjähriger Controller in einem Konzern der Baustoffzulieferindustrie, Mitredaktor des CWB Controller-Wörterbuchs der IGC International Group of Controlling, nebenamtlicher Dozent bei malik management und an verschiedenen Fachhochschulen.

Dr. Lukas Rieder

Deputy Chairman of IGC International Group of Controlling, langjähriger vollamtlicher Dozent der Universität St. Gallen, nebenamtlicher Dozent im AZ SBV, Autor und Herausgeber verschiedener Fachbücher zum Controlling sowie Berater für die Umsetzung integrierter Planungs- und Steuerungssysteme.

Ergebnisziele

 

Deckungsbeitragsrechnung als Basis für die Ergebnisziele

Die Deckungsbeitragsrechnung eignet sich aus verschiedenen Gründen als Instrument für die Planung und Verfolgung finanzieller Ziele in verkaufsnahen Bereichen:

 

  • Ihre Struktur kann unternehmensspezifisch angepasst werden.
  • Sie kann in mehreren Dimensionen (z.B. Produkte, Kunden, Regionen, Absatzkanäle) mehrdimensional aufgebaut werden.
  • Sie kann durch stufengerechten Aufbau auf die Organisation des jewei-ligen Unternehmens verantwortungsgerecht ausgerichtet werden.
  • Sie beginnt immer im Markt mit denjenigen Grössen, die Verkaufsverantwortliche noch direkt beeinflussen können, z.B. Absatzmengen, Bruttopreise, Nettopreise.
  • Als stufenweise DBR aufgebaut erlaubt sie, Ergebnisziele für marktbezogene Einheiten und ihre Leiter festzulegen. Dabei werden auch die von diesen Personen zu verantwortenden Fixkosten einbezogen.
  • Sie kann schon für den Auftragsbestand erstellt werden und bietet Sie kann als Plan-, Soll- Ist- und Erwartungsrechnung gestaltet werden.
  • Dadurch eine Frühwarn- oder Vorsteuerungsinformation.
  • Sie enthält keine irreführenden Umlagen/Verrechnungen, welche Kostenstellen- und Produktergebnisses verzerren.

Die Zeilengliederung soll entsprechend dem Geschäftsmodell des Unternehmens so aufgebaut werden, dass die Verantwortlichen, z.B. Verkäufer oder Product Manager alle Grössen erkennen können, welche sie selbst beeinflussen können.

Dies ist ein kostenloser Beitrag. Eine detaillierte Anleitung zur Umsetzung vom Nettoerlös basierend auf einem Praxisbeispiel findenSie im Buch «360°-Management».

In Abbilldung 1 sind die sich ergebenden DB-Ziele (aus Stammhaussicht) für eine dreidimensionale marktbezogene Organisation dargestellt:

  • Vertriebsorganisation: alle bedienten Länder, darin Regionen oder Aus-sendienstgebiete mit den jeweils zuständigen Führungskräften oder ADM sowie eventuelle Key Account Manager (alle Produktgruppen, alle Absatzkanäle).
  • Produktorganisation: DB der Produktgruppen und ihrer verantwortlichen PG-Manager (über alle Vertriebsorganisationen und alle Absatzkanäle)
  • Vertriebskanäle: DB der Kanäle (z.B. Direktverkauf, Verkauf via Händler, Online-Verkauf).

Zudem basiert die Darstellung auf der Annahme, dass im Stammhaus ein oberster Leiter für Verkauf/Vertrieb arbeitet, welcher auch die Fixkosten der Zentralbereiche Innendienst und Marketing/Werbung führt. Dieser ist für den Netto-DB der kompletten Verkaufsorganisation zuständig, also auch für die Einhaltung der geplanten beeinflussbaren Fixkosten der Service-Kostenstellen.

Abbildung 1: Spezifische DB-Ziele für verschiedene Verantwortungsbereiche

Alle erwähnten DB-Ziele sind als zu erreichende Absolutbeträge zu verstehen. Denn mit diesen Rückflüssen von den Kunden müssen ja die Fixkosten und der zu erzielende Cashflow gedeckt werden. Als Zielgrössen für Personen sind jedoch relative Deckungsbeiträge, z.B. der DBU (DB in % vom Umsatz), wenig geeignet.

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