Deckungsbeitragsrechnung: Ein ideales Planungs- und Steuerungsinstrument
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Das System der Deckungsbeitragsrechnung
Eine Vielzahl von Autoren bzw. Lehrbüchern hat sich bis heute mit ihr befasst und so kennen wir auch zahlreiche unterschiedliche Varianten der Deckungsbeitragsrechnung (DB). Eine frühe Ausgestaltung kam von Riebel. Kilger und Plaut brachten diese schon sehr früh auf den Grossrechner in der Industrie. In der betrieblichen Praxis wurde die Deckungsbeitragsrechnung schliesslich zu einem wertvollen Instrument des Controllings entwickelt. Hierzu gibt es im deutschsprachigen Raum ein gutes Dutzend Deckungsbeitragsrechnungsvarianten. Welches dabei die richtige ist, ist dabei nicht die entscheidende Frage, sondern welche Informationen und Zahlen vom Management im Unternehmen benötigt werden. Welche Entscheidungsgrundlagen erhalten wir? Diese Überlegungen stehen im Vordergrund. Dabei ist es verständlich, dass es auch branchenspezifische Unterschiede in den Deckungsbeitragsrechnungen gibt.
Grundsätzlich lässt sich die Deckungsbeitragsrechnung wie folgt definieren:
Die DB-Rechnung ist ein Rechnungssystem aus der Basis von Grenzkosten (neu: Produktkosten) und Einzelkosten.
Die Deckungsbeitragsrechnung berücksichtigt schon das Verursacherprinzip. Fixe Kosten werden im Prinzip dort zugeordnet, wo das erfassbar ist. Dies im Gegensatz zum Betriebsabrechnungsbogen BAB, in dem fixe Kosten aufgeschlüsselt und verteilt werden. Das Konzept der Deckungsbeitragsrechnung brachte auch eine neue Dimension ins Rechnungswesen. Die Deckungsbeiträge können nach Verantwortungsbereichen oder nach Produkten und Produktgruppen gegliedert werden. Damit entwickelte sich die Deckungsbeitragsrechnung zu einem idealen und hervorragenden Instrument der Vertriebssteuerung und so zu einem Steuerungsinstrument schlechthin.
Wichtig: Die Deckungsbeitragsrechnung ist damit ein ideales Planungs- und Steuerungsinstrument, liefert Informationen und Entscheidungsgrundlagen und ist damit ein wertvolles Instrument für das Controlling
Wesentlich für die Deckungsbeitragsrechnung ist dabei, wie sie aufgebaut, angewendet und umgesetzt wird. Es kommt nicht darauf an, dass man eine hat, weil es sich gehört oder gar modern ist. Es kommt darauf an, dass obige Funktionen der Planung, Steuerung, Informationen und Entscheidungsgrundlagen erfüllt werden. Deshalb sind die folgenden Ausführungen so aufgeführt, dass der Interessent eine Deckungsbeitragsrechnung auch mit EDV einrichten und aufbauen und die Ergebnisse auch entsprechend interpretieren kann.
Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung wird nachfolgend anhand eines Praxisbeispiels erklärt.
Bei der Bürgi AG ist die Geschäftsleitung unsicher betreffend die möglichen Hintergründe des gerade berichteten signifikanten Absatzrückganges bei der Produktgruppe Scharniere. Der Vertriebsleiter bekennt unverblümt, dass die hauseigenen Verkaufspreise für die Scharniertypen ST 101 und ST 102 seit einigen Tagen über den Preisen der Konkurrenzanbieter liegen, und somit ihre Kunden dort und nicht mehr bei Ihnen einkaufen würden. Die extreme Preissensibilität ihrer Abnehmer würde zu einer sofortigen Umorientierung zum billigsten Anbieter führen.
Passende Produkt-Empfehlungen
Als Lösung schlägt der Vertriebsleiter vor, ausgehend vom derzeitigen Verkaufspreis, welcher eine Gewinnmarge enthält, einerseits die substanzerhaltende Preisuntergrenze für die Scharniertypen zu berechnen, welche langfristig mindestens zu erzielen ist, jedoch auch kurzfristige Preisuntergrenzen mit stufenweiser Fixkostenberücksichtigung zu definieren, wobei die absolute Schmerzgrenze die variablen Kosten darstellen. Auf diese Weise könnten sie kurzfristig versuchen, dem Preiskampf mit Preisrückgängen entgegenzustehen.
Der Geschäftsführer hält Rücksprache mit seinem Sohn, welcher die retrograde Ermittlung der Preisuntergrenzen mittels der Methode der mehrstufigen Deckungsspannenrechnung vorschlägt. Bei dieser Methode werden die Fixkosten sukzessive angelehnt an der Fixkostendeckungsrechnung subtrahiert.
Für die Berechnung der Preisuntergrenzen stehen dem Vertriebsleiter folgende Daten zur Verfügung:
| (alle Werte in CHF) | Scharniertyp ST 101 | Scharniertyp ST 102 |
|---|---|---|
| derzeitiger Verkaufspreis | 9,95 | 10,75 |
| Gewinnmarge | 1,00 | 1,08 |
| fixe Kosten der Bürgi AG | 0,54 | 0,54 |
| fixe Kosten des Bereichs Produktion | 0,36 | 0,36 |
| fixe Kosten der Produktgruppe Scharniere | 0,18 | 0,18 |
| fixe Kosten des Produktes | 0,31 | 0,42 |
Lösung
Die Preisuntergrenzen lassen sich sukzessive wie folgt berechnen:
| (alle Werte in CHF) | Scharniertyp ST 101 | Scharniertyp ST 102 |
|---|---|---|
| derzeitiger Verkaufspreis = Preis 1 | 9,95 | 10,75 |
| Gewinnmarge | 1,00 | 1,08 |
| Preis 2 = Selbstkosten | 8,95 | 9,67 |
| fixe Kosten der Bürgi AG | 0,54 | 0,54 |
| Preis 3 | 8,41 | 9,13 |
| fixe Kosten des Bereichs Produktion | 0,36 | 0,36 |
| Preis 4 | 8,05 | 8,77 |
| fixe Kosten der Produktgruppe Scharniere | 0,18 | 0,18 |
| Preis 5 | 7,87 | 8,59 |
| fixe Kosten des Produktes | 0,31 | 0,42 |
| Preis 6 | 7,56 | 8,17 |
Die Bürgi AG sollte langfristig die Scharniertypen nicht unter ihren Selbstkosten verkaufen, denn sonst zehrt sie an ihrer eigenen Substanz. Kurzfristig jedoch können die Preise 3 bis 6 geboten werden, wobei der Preis 6 nur noch die variablen Kosten deckt und somit den absoluten "Kampfpreis", d. h. die Schmerzuntergrenze darstellt.
