04.10.2016

Kosteneinsparungen: Wie kurzfristige Fixkostenkürzungen im Budget gefunden werden können

Budgetverantwortliche in Unternehmen kennen dieses Phänomen nur zu gut: Die Top Down-Vorgaben von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung verlangen eine deutliche prozentuale Einsparung bei den fixen Gemeinkosten vor dem Abzug allfälliger Abfindungszahlungen für freigesetztes Personal. Wie und wo Kosteneinsparungen genau erreicht werden ist dabei weniger interessant als vielmehr, der Umstand, dass sie erreicht werden.

Von: Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch   Drucken Teilen   Kommentieren  

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch

Thomas Rautenstrauch ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Accounting und Controlling sowie Leiter des Center for Accounting & Controlling an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Weiterhin ist er als Gastprofessor für Management Accounting im Executive MBA des Institute for Management in Technology (iimt) an der Universität Fribourg tätig. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.

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Kosteneinsparungen

Da es sich regelmässig um kurzfristig zu erreichende Einsparungen innerhalb der nächsten Budgetperiode handelt, kommen strategische Massnahmen wie ein Outsourcing bzw. Offshoring von bisher intern erstellten Leistungen ebenso nicht in Frage wie die Zusammenlegung von administrativen Funktionen in sogenannten Shared Service Centers. Beide Entscheidungen sind strategierelevant und in aller Regel nicht kurzfristig umsetzbar, da zunächst geeignete Partner identifiziert und die betroffenen Prozesse genau analysiert werden müssen. Ebenso sind kurzfristige Rationalisierungsinvestitionen ausgeschlossen, zumal diese zunächst Investitionen in neue IT-Systeme oder Technologie erfordern, welche kurzfristig sogar zu höheren Fixkosten führen, bevor sich allfällige Kosteneinsparungen erzielen lassen. Dies gilt auch für die verbreitete Entscheidung, Personalkosten durch die Freisetzung von Mitarbeitenden zu kürzen, denn auch hierbei kommt es häufig zunächst zu zusätzlichen Kosten durch Rechtsberatung oder Abfindungen. Zudem werden nach solchen Entlassungen in den betroffenen Bereichen die Leistungen häufig nicht mehr wie gewohnt erbracht, sondern es stellen sich nicht selten Qualitätseinbussen bei Prozessen, Leistungen und/oder Produkten ein.  

Die Herausforderung besteht somit für betroffene Bereichs-, Abteilungs- oder Kostenstellenverantwortliche darin, die Kostenkürzungen im eigenen Budgetbereich zu suchen, was schliesslich dazu führt, dass jede Kostenposition auf den Prüfstand gestellt werden muss.

Populäre Massnahmen für Kosteneinsparungen

Die drei Autoren Kevin P., Shawn T. und Edward J. Coyne empfehlen dazu in ihrem Beitrag im Harvard Business Manager, dass sich die zur Kosteneinsparung aufgeforderten Stellen von vorneherein von dem Ziel verabschieden sollten, die Kostenstruktur Ihres Bereichs oder Ihrer Abteilung grundlegend verändern zu können, um das Problem dadurch zu lösen. Vielmehr sollte eine Kombination aus mehreren Massnahmen dazu führen, die Top-down-Vorgaben zu erfüllen, da die meisten Bereiche bzw. Abteilungen zumeist problemlos bis zu 10 Prozent Kosten sparen könnten, ohne dass darunter gleich die Zusammenarbeit mit dem Rest des Unternehmens leidet.  

Für die Kosteneinsparungen schlagen sie u.a. folgende Massnahmen vor:

  • Veranstaltungen zusammenlegen, wobei dies sowohl geschäftsnotwendige wie auch nicht-geschäftsnotwendige Events betrifft, die soweit möglich zusammengefasst werden sollten.
  • Sonstige Kosten kritisch prüfen, was bedeutet, dass beispielsweise Büromaterial, Telefon- oder Computerkosten strenger kontrolliert werden, da sich hier regelmässig 15 bis 20 Prozent Einsparungspotenzial zeigt.
  • Kostenträger prüfen und hierbei Aufgaben so stark wie möglich aufschlüsseln (zum Beispiel nach Kundensegment, Produktlinie oder Leistungsart) und dann für jede Teilaufgabe prüfen, ob der Aufwand gerechtfertigt ist.
  • Bündelung von Beschaffungsvolumina in indirekten Bereichen, da auch eine Abstimmung von Parallelaktivitäten wie Bestellungen von Büromaterial, Buchung von Hotelübernachtungen niedrigere Preise durchgesetzt werden können.

Systematisches Vorgehen bei Kosteneinsparungen ist erforderlich

Die Realisierung nachhaltiger Kostensenkungen erfordert ein systematisches Vorgehen und zugleich einen kontinuierlichen Ansatz. Wichtig ist eine Analysephase zu Beginn, während der zunächst die Ziele von Kosteneinsparungen definiert werden sollten. Im Anschluss hieran gilt es, zunächst einen Einblick in die wichtigen und weniger wichtigen Ist-Kostenarten zu gewinnen. Hierfür bietet sich eine ABC-Analyse der vergangenheitsbezogenen Kostenarten (Ist-Kosten unter Einbezug der Kosten in den letzten zwei Jahren) an, mit der folgenden Fragen beantwortet werden sollten (Erichsen, Jörgen):

  • Welches sind die dominanten Kostenarten?
  • Welchen Anteil haben die einzelnen Kostenarten an den Gesamtkosten der Abteilung, des Bereiches bzw. der Unternehmung? (Falls es sich um eine umsatzgenerierende Abteilung handelt sollte auch der Anteil einzelner Kostenarten am Umsatz gemessen werden.)
  • Hat sich die absolute und relative Höhe einzelner Kostenarten im Betrachtungszeitraum (2-Jahreszeitraum als Beobachtungszeitraum empfehlenswert) dauerhaft verändert und in welchem Ausmass? (Veränderungen bei Kostenarten +/- 10% stehen im Fokus.)
  • Welche Kosten sind hinzugekommen bzw. entfallen?  

Beispiele aus der Vergangenheit zeigen, dass Top-down verordnete Kostensenkungen nicht nachhaltig sind, sondern eine Beteiligung der Mitarbeitenden und damit eine aktive Unterstützung bei der Suche nach Einsparungspotenzialen unverzichtbar ist. Um die notwendige Motivation der Mitarbeitenden zu fördern ist zum einen eine ehrliche und klare Kommunikation der Gründe und Ziele der angestrebten Kostensenkungen notwendig. Zum anderen sollten Anreize/Belohnungen für die erfolgreiche Umsetzung von Kosteneinsparungen an die Mitarbeitenden kein Tabu sein, allerdings sollte hierbei die Honorierung aller Mitarbeitenden anstelle einer Belohnung einzelner Massnahmen von einzelnen Mitarbeitenden erfolgen, um mögliches Konfliktpotenzial zu vermeiden.  

Vor allem bei der Formulierung von Kostenzielen empfiehlt sich eine Vorgabe relativer anstelle von absoluten Kosten- bzw. Einsparungszielen, wie z.B. die Definition einer Kostenobergrenze für die Reisekosten in Höhe von x% vom Umsatz oder auch y% der Gesamtkosten der Abteilung oder des Bereichs.

Beispiel: Senkung der Beschaffungskosten

Im Einkauf liegt für viele Unternehmen ein wichtiger Bereich für Kosteneinsparungen. Hierbei bieten sich zum einen Einsparungen im Materialbereich durch die Verbesserung der Konditionen mit aktuellen Lieferanten oder durch die Suche neuer Lieferanten, durch den Austausch von Materialien (Standardteile bekommen Vorrang) und die Bündelung von Bestellvolumina. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist eine Lieferantenanalyse für A- und B-Teile bzw. -Materialien des Unternehmens. Selbst Unternehmen mit geringem Bestellvolumen haben durch den Eintritt in eine Einkaufskooperation die Möglichkeit Preisvorteile und Rabatte oder zu erzielen. Ebenso können im dem Einkauf nahestehenden Lagerbereich häufig Kosteneinsparungen identifiziert werden durch die Optimierung der Bestellmengen, die Vermietung und/oder Auflösung von ungenutzten Lagerkapazitäten.

Fazit

Entscheider im Unternehmen finden sich in Budgetierungsprozessen nicht selten in der Situation wieder, die Kosten ihrer Abteilung bzw. ihres Verantwortungsbereichs deutlich kürzen zu müssen. In solchen Fällen gilt nicht schablonenhaft zu handeln, sondern planvoll. Grundlage sollte stets eine genaue Analyse der Kostenentwicklung aller Kostenarten über die letzten zwei Jahre sein und auch die Beteiligung der Mitarbeitenden bei der Aufspürung von Einsparpotenzialen empfiehlt sich. Hierbei gehören alle Kosten auf den Prüfstand und zugleich ist eine ehrliche und offene Kommunikation der Einsparungsziele gegenüber den Mitarbeitenden notwendig, wenn nachhaltige Kosteneinsparungen erreicht werden sollen.    

Literaturquellen: Erichsen, Jörgen: Kostenmanagement im Betrieb; Coyne, Kevin P./Coyne, Shawn T./Coyne, Edward J.: Budgets – Wie Sie richtig Kosten kürzen.

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