12/05/2020

Supply Chain Finance: Comment atteindre le niveau optimal de Working Capital

La perspective de Working Capital Management (WCM) peut être étendue à la Supply Chain via la Supply Chain Finance. Les nouvelles solutions permettent non seulement d’améliorer les ratios du bilan et les coûts de financement, mais elles contribuent également à placer le Working Capital à un niveau optimal. Cet article souligne la nécessité de disposer d’un WCM global et donne aux responsables financiers des impulsions concrètes en vue d’améliorer leurs actifs circulants nets.

De: Philipp Wetzl  ImprimerPartager 

Philipp Wetzl

(Ph.D. Candidate) est responsable de projets au Supply Chain Finance Labs (SCF Labs) à l’Institut de Supply Chain Management (SCM-HSG) de l’Université de St. Gall (HSG). Il a étudié l’économie publique et d’entreprise et fait des recherches, dans le cadre de son travail de diplôme, sur les thématiques du Financial Supply Chain Management et de la Supply Chain Finance. Avant son activité auprès de l’Université de St. Gall, il a travaillé pendant une année au Chili dans le domaine financier et stratégique pour un groupe pharmaceutique suisse leader au plan mondial.

 

Supply Chain Finance

Supply Chain Finance

Il y a peu de thèmes financiers dans l’entreprise qui touchent autant de fonctions différentes que celui des actifs circulants nets (Working Capital Management). C’est la raison pour laquelle le contrôle du WCM est une tâche à long terme qui nécessite un ancrage profond et stratégique dans l’entreprise. L’essentiel est de définir les relations envers les fournisseurs et les clients afin d’atteindre les objectifs entrepreneuriaux visés. Dans la pratique de l’entreprise, il ne suffit pas de comparer les conflits internes WCM entre les différents domaines de l’entreprise, mais aussi ceux qui existent avec les partenaires de la chaîne de création de valeur. Il faut éviter de procéder à des améliorations unilatérales et peu coopératives de Working Capital telles que l’allongement et la réduction systématiques des objectifs de paiement étant donné ceux-ci sont dégagés aux frais du partenaire de Supply Chain antérieur ou postérieur. C’est ce qui découle de l’étude WCM du Supply Chain Finance Labs (SCF Labs) de l’Université de St. Gall (voir par exemple Hofmann & Wetzel 2018; Hofmann & Wetzel 2019).                                                                               

Une analyse liée au réseau du cycle de Cash-to-Cash (cycle C2C) relative à la Supply Chain de différentes entreprises figurant au Swiss Performance Index (SPI) illustre par exemple, dans le temps, l’importance d’un principe coopératif de WCM1. Concrètement, les résultats de l’étude du SCF Labs indiquent que les mesures WCM des entreprises suisses du SPI ont un effet quantitatif sur leurs clients et leurs fournisseurs sous forme d’effets du transfert. En 2015, par exemple, le cycle C2C des 5 premiers clients des entreprises considérées du SPI avait augmenté en moyenne de 16%.

Simultanément, le cycle C2C du partenaire antérieur de la Supply Chain a diminué de 11% à 2% en comparaison avec l’année précédente. Ces effets de transmission peuvent être imputés essentiellement à la mise croissante en réseau des marchés et à une concentration élevée des fournisseurs et des clients. Il découle ainsi de l’étude WCM 2018 que, au sein des entreprises interrogées, en moyenne 80% des frais d’acquisition sont générés par 14% de la base totale des fournisseurs. On constate une situation similaire du côté des ventes: 80% du chiffre d’affaires est dégagé sur une moyenne de 19% de la base totale des clients (Hofmann & Wetzel 2018).

Trouver l’équilibre optimal

Les effets de transfert WCM relatif à la Supply Chain renforcent la nécessité de considérer de manière globale les actifs circulants. Car, en cas de réduction unilatérale des actifs circulants, la liaison relative de capitaux chez les clients et chez les fournisseurs augmente par opposition. Le risque est donc que ces derniers soient alors confrontés à une raréfaction en termes de liquidités et que cela détériore les relations commerciales à long terme.

Si l’on compare la performance des entreprises aux cycles C2C des entreprises suisses du SPI, on voit que les entreprises qui dégagent un cycle C2C légèrement positif recourent de la manière la plus efficace à leur Working Capital. Il semble exister une relation de type U inversé entre la performance de l’entreprise calculée sous forme approximative par le Return on Capital Employed (ROCE) et le cycle C2C (en jours). Les résultats de l’étude confirment ainsi qu’un niveau optimal existe en termes d’actifs circulants, qu’il compense les effets positifs et négatifs et qu’il maximise simultanément la performance de l’entreprise. Ce qui est important de comprendre, c’est que le niveau optimal spécifique à l’entreprise dépend, en termes d’actifs circulants, de différents vecteurs et facteurs d’influence tels que les caractéristiques du secteur.

En outre, ce résultat implique qu’une réduction des actifs circulants nets a un effet positif sur la performance de l’entreprise que jusqu’à un certain niveau. Si le «seuil» du niveau optimal n’est pas enfoncé (le cycle C2C sera ainsi fortement réduit), il semble qu’une réduction supplémentaire du Working Capital a un effet négatif sur la performance. Cette l’identification suit la réflexion de la règle d’or du bilan selon laquelle la durée d’immobilisation du capital et la durée du financement doivent être coordonnées l’une avec l’autre (financement adéquat en termes de délais).

Optimiser avec la Supply Chain Finance

Devant cette interrelation en forme de U inversé, l’optimisation des actifs circulants ne peut survenir que si les conséquences des décisions entrepreneuriales sont prises en compte sous forme adéquate, à la fois pour l’entreprise en tant que telle et pour le partenaire de la Supply Chain. En partant de cette perspective, la Supply Chain Finance (SCF) a pour objectif d’optimiser sous forme transversale dans l’entreprise les actifs circulants ainsi que d’intégrer des processus financiers entre les clients, les fournisseurs et les prestataires externes. La SCF satisfait ainsi  à l’exigence de compenser les différents intérêts et objectifs du WCM le long du processus de création de valeur transversal à l’entreprise et d’améliorer les acteurs impliqués.

Face à cette situation, la SCF constitue, pour les entreprises, un instrument flexible qui peut être déployé parfaitement en ayant comme objectif un niveau de maximisation de la performance du Net Working Capital. Ce dernier niveau détermine alors chaque moyen requis afin de financier le cycle opérationnel d’une entreprise et simultanément de satisfaire le mieux possible aux objectifs stratégiques envers les clients et les fournisseurs. Le niveau adéquat sera atteint lorsque la différence entre l’utilité existante (= effets positifs) et les frais incombant (= effets négatifs) sera compensée au mieux en termes d’immobilisation du capital.

Il existe actuellement sur le marché une série de solutions SCF novatrices qui utilisent différentes possibilités numériques afin de fournir cette prestation d’intégration. Cela a des conséquences étendues tout en offrant de nouvelles possibilités pour un WCM global de la Supply Chain. Il existe déjà sur le marché une multitude de solutions SCF éprouvées en termes de technologie pour les points de livraison WCM des débiteurs et des créanciers. Dans le domaine des stocks, les solutions sont peu satisfaisantes. Les résultats les plus récents des études attestent toutefois que ce sont justement les solutions de financement des stocks qui offrent aux entreprises les plus grands potentiels (Hofmann & Wetzel 2018). D’une manière générale, la tendance consiste à déployer de plus en plus de solutions qui se caractérisent par une capacité élevée de mise en réseau, de modularisation et de développements technologiques. Un exemple est constitué par les plateformes SCF indépendantes des banques qui lient les investisseurs et les entreprises à l’aide d’une intégration informatique de bout en bout. Simultanément, on assiste à une automatisation des processus de déroulement transversaux à l’entreprise entre les acheteurs et les fournisseurs, celle-ci permettant de simplifier considérablement la collaboration alors que les coûts d’intégration sont extrêmement réduits et la sécurité des données est élevée.

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Recommandation de traitement pour les responsables du financement

Avec la SCF, les entreprises transfèrent tous leurs partenaires de la chaîne de création de valeur dans leur propre WCM et se créent ainsi des avantages concurrentiels. D’une manière générale, les entreprises de moyenne taille n’utilisent, en Suisse, les instruments coopératifs SFC qu’avec une grande réserve. Ceci en dépit du fait que le marché augmente très rapidement et que des solutions novatrices sont disponibles afin de proposer des possibilités de WCM globale dans la Supply Chain. Il en découle notamment, pour la direction et les responsables financiers, les deux recommandations suivantes d’action.

  • Avec un WCM coopératif, ce sont toujours les objectifs stratégiques qu’il faut suivre. Si une entreprise souhaite se démarquer par rapport à ses concurrents dans la mesure où elle se positionne en tant que «Preferred Customer» par rapport à ses principaux fournisseurs, il est logique de payer rapidement les factures dues. Pour pouvoir répondre à cet objectif sans détérioration de sa propre situation en termes de liquidités, l’instrument CSF «Reverse Factoring» est parfaitement approprié: les fournisseurs perçoivent leurs fonds plus rapidement et cela permet d’étendre la propre DPO à, par exemple,  90 jours. D’où des situations classiques de Win-Win qui sont typiques du principe coopératif WCM
  • Si une entreprise veut se positionner simultanément du côté des ventes en tant que «Preferred Supplier», l’instrument SCF «Still Factoring» convient parfaitement. Dans ce contexte, l’entreprise cède les créances des clients à un prestataire de services. L’affacturage latent convient par exemple lorsque les clients réagissent potentiellement de manière sensible aux ventes à crédit ou si une entreprise veut éviter que ses clients pensent qu’elle a des difficultés financières. Car, avec l’affacturage latent, les clients ne se rendent pas compte qu’un prestataire financier externe a été intégré dans le financement des créances.

Considération finale

Du fait de son caractère transversal, un WCM global exige que les entreprises résolvent non seulement les conflits internes d’objectifs WCM entre les domaines individuels de l’entreprise, mais qu’elles compensent ceux qui travaillent avec les partenaires de la Supply Chain (clients et fournisseurs). En conformité avec la théorie néoclassique, l’analyse des entreprises SPI suisses montre qu’une réduction du Working Capital a un effet positif sur la performance de l’entreprise. Par exemple, les stocks accroissent le capital immobilisé, même s’ils garantissent la satisfaction des clients. Il existe aussi des champs similaires de tension qui sont déclenchés dans la gestion des débiteurs, des créanciers et des liquidités. L’avis général de la doctrine selon lequel «less is always more» est dépassé.

Pour les entreprises, la tâche centrale du WCM consiste à optimiser le WCM et ses conflits d’objectifs ensemble avec les autres partenaires de la Supply Chain. La SCF en tant qu’instrument WCM étend les perspectives du WCM à l’ensemble de la Supply Chain et offre aux entreprises cette possibilité. Ainsi, la SCF permet aux entreprises de déployer une stratégie WCM globale avec laquelle elles peuvent se démarquer des autres concurrents par des produits et des prestations de services supérieures à la moyenne en faveur de leurs partenaires de Supply Chain, par exemple par le paiement rapide des factures. À partir de cette attente, le WCM ne constitue pas seulement une tâche opérationnelle de management, il aide également les entreprises à atteindre leurs objectifs à long terme tels que l’augmentation de la marge de manœuvre financière, l’optimisation de la liquidité, la réduction des frais financiers ainsi que l’amélioration de la marge opérationnelle et de la rentabilité. L’auteur se tient à votre disposition pour d’autres informations ou des conseils dans la détermination et l’indication du niveau optimal de Working Capital obtenues par une intégration de la SCF.

DESCRIPTIF ABRÉGÉ DE CERTAINES SOLUTIONS DE CSF

Domaine des créanciers:

  • Les Procurement Cards (P-Cards) constituent une forme de carte de clients d’entreprise (souvent au format de carte de crédit) qui permettent d’acquérir des marchandises et des prestations de services de la part de fournisseurs prédéfinis sans processus traditionnel d’achat. Les P-Cards sont utilisées en règle générale pour des plus petits achats afin d’atteindre une efficacité et un contrôle accrus
  • Le Purchase Order Financing (financement de commandes) décrit une solution SCF de financement qui est conclue entre les entreprises acheteuses et les fournisseurs afin d’obtenir du fournisseur un financement précoce (au moment de la commande)
  • Le Dynamic Discounting (escompte dynamique) décrit une solution SCF dans laquelle une entreprise acheteuse propose un paiement précoce de la facture. Au contraire de l’escompte traditionnel, le Dynamic Discounting contient des modalités dynamiques de paiement et se déroule généralement via une plateforme SCF disponible sur le marché
  • Le Reverse Factoring constitue une solution classique de SCF qui permet un financement préalable des engagements d’un acheteur envers son fournisseur. Dans le Reverse Factoring, un fournisseur de Factoring conclut un contrat dans lequel un acheteur de marchandises (entreprise acheteuse) s’engage à financer préalablement les créances de ce fournisseur
  • La Reverse Securritization constitue une solution CSF dans laquelle, au contraire du transfert classique de créances (Invoice Securitization), la totalité du risque de crédit est concentrée sur l’entreprise initiale d’achat. Les valeurs patrimoniales à financer sont alors vendues avec une réduction à une société dédiée (SPV) et elles sont ensuite revendues à des investisseurs privés et institutionnels sur le marché des capitaux
  • L’Accounts Payable based Buyer Leasing (crédit-bail d’achats) décrit une solution de financement destinée à réduire l’immobilisation en capitaux et est orientée vers l’utilisation de biens d’investissements

Domaine des stocks:

  • L’Off Balance Inventory Financing (financement des stocks) est le financement des stocks lorsque la logistique opérationnelle des marchandises et la propriété sont confiées à un prestataire externe de services logistiques. Cela permet de réduire les coûts par des frais réduits d’entreposage et de logistique ainsi que par une augmentation des liquidités grâce à la réduction du capital immobilisé dans les stocks
  • L’On Balance Inventory Financing (financement des stocks) décrit un instrument de financement des stocks. Contrairement à la solution Off Balance, les stocks restent, dans cette solution, au bilan de l’entreprise acheteuse et ils servent uniquement de garantie à un contrat de crédit (principe de l’Asset based Lending).

Domaine des débiteurs:

  • Les Collective Invoices (factures groupées) permettent aux entreprises de créer une facture commune pour plusieurs commandes ou mandats de clients resp. de combiner des commandes dans une note de crédit
  • Le Sales Offer Financing (financement des ventes) comprend les solutions de financement que les fournisseurs utilisent pour forcer la vente de leurs produits et créer une marge de manœuvre financière pour les clients (par exemple, en utilisant des paiements par acomptes)
  • Invoice Discounting (actualisation de facture): contrairement à l’affacturage classique, les factures des débiteurs ne sont pas vendues à une société d’affacturage avec ce procédé, mais servent simplement de garantie à un financement à court terme (principe de l’Asset based Lending)
  • Le Factoring (affacturage) décrit le transfert commercial et renouvelable des créances d’une entreprise à un prestataire de services financiers ou à une société d’affacturage. L’affacturage en tant que solution SCF offre aux entreprises une augmentation de leur liquidité tout en réduisant les frais financiers et les créances irrécouvrables
  • L’Invoice Securitization (titrisation des factures) décrit une solution SCF dans laquelle les créances sont vendues. Contrairement à l’affacturage classique, les créances sont regroupées et converties en titres à court terme et elles sont proposées à un large éventail d’investisseurs sur le marché des capitaux par le biais d’une structure ad hoc (SPV)
  • L’Accounts Receivable based Vendor Leasing (crédit-bail sur les ventes) décrit une solution de financement qui est utilisée en particulier pour la vente de biens d’équipement. Le crédit-bail commercial permet aux entreprises de proposer des produits à forte intensité en capital en combinaison avec une solution de financement dans le cadre d’une solution globale.

Recommandations littéraires:

  • Wetzel, P. & Hofmann, E. (2019). Supply chain finance, financial constraints and corporate performance: An explorative network analysis and future research agenda. Inter- national Journal of Production Economics, 216, 364–383
  • Wetzel, P. & Movcharenko, A. (2019). Net Working Capital: au niveau adéquat. Controlling & Management Review, 63 (6), 30–38
  • Hofmann, E. & Wetzel, P. (2018). Étude Working Capital Management 2018 – Introduction à la Supply Chain Finance. 5e édition, Zurich
  • Hofmann, E. & Wetzel, P. (2019). Étude Working Capital Management 2019 – Suite de la Supply Chain Finance. 6e édition, Zurich

NOTE DE BAS DE PAGE

1 Le cycle C2C est défini comme l’intervalle de temps nécessaire pour transformer les paiements en espèces entre les fournisseurs et les clients.

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