Auto-organisation: En trois étapes

Niveau 1 – l’organisation en voie de décentralisation

Dans l’organisation en voie de décentralisation, on effectue les premiers pas vers l’auto-organisation. La commande centrale fait marche arrière. Les hiérarchies sont aplaties. On introduit une auto-organisation accrue dans des étapes intermédiaires, dans le cadre de projets pilotes ou dans des portions de l’entreprise. L’environnement de travail est dynamique, ouvert et joyeux, la collaboration est constructive. De moins en moins d’instructions directives sont données, de plus en plus de décisions sont prises en équipe. Le système de reporting, qui consiste essentiellement éloigner les personnes du travail, est réduit à un minimum. L’intelligence collective est utilisée systématiquement. Les concepts d’optimisation des processus sont élaborés par les employés eux-mêmes. Pour toutes les nouveautés, des périodes d’essai sont très importantes afin que les cadres tout autant que les employés puissent prendre leurs marques dans la nouvelle situation encore inhabituelle et pour éviter les rechutes. Une culture d’apprentissage ouverte aux erreurs pave le chemin. Les victoires d’étape sont célébrées.

Niveau 2 – l’auto-organisation soutenue

L’auto-organisation soutenue est un moyen praticable pour une grande partie de l’entreprise classique. Les décisions opérationnelles et la responsabilité restent entièrement dans l’équipe. Cela nécessite de la part de chaque collaborateur un guidage individuel, une attitude ouverte à l’apprentissage et la disposition à se poser des questions constructives. Toutes les personnes participant à une tâche s’organisent ensemble dans le cadre de règles et d’objectifs communs auxquels on se tient systématiquement. Le contrôle n’a pas lieu par le biais de supérieurs, mais par les membres de l’équipe mais aussi par les clients. La direction veille surtout à ce qu’aucun élément opérationnel lui soit de nouveau délégué. Elle n’intervient de manière directive que dans des cas exceptionnels et dans un contexte stratégique. Autrement, elle n’est là que pour rendre les choses possibles. Elle renforce l’autonomie dans l’équipe et déblaie les obstacles sur le chemin vers des résultats de travail parfaits («De quoi avez-vous besoin?»). La direction met ainsi en place les conditions cadres idéales et de vastes possibilités de développement. Les équipes se chargent des tâches quotidiennes de manière autonome..

Niveau 3 – l’organisation entièrement autonome

Les modèles de sociocratie tels que l’holacratie correspondent à ce schéma. On trouve des organisations entièrement autonomes essentiellement dans les petites entreprises de la scène IT et internet. Dans un premier temps, les organisations classiques atteignent rapidement le niveau 1, à savoir l’organisation en voie de décentralisation. Les entreprises qui parviennent à ce niveau se mettent en route vers le niveau cible deux: l’auto-organisation soutenue. Elles se dirigent alors éventuellement vers le niveau trois: l’organisation entièrement autonome. Le pendule n’est jamais totalement équilibré, on se lance plutôt sur des avancées  rapides, à savoir des mesures qui mènent à des succès rapides. C’est ainsi que les chefs d’équipe de l’entreprise Otto-Versand de commande par correspondance étaient responsables de répartir les services des employés du centre d’appel. «Les collègues s’en occupent désormais de manière totalement autonome. Et nous constatons avec surprise que le taux de maladie et de fluctuation a largement baissé», explique Andreas Birken, directeur général du groupe Otto. 

Impact de la digitalisation et de l’intelligence artificielle sur l’auto-organisation

L’impact de la digitalisation et de l’intelligence artificielle sur l’auto-organisation se manifeste aujourd’hui de manière concrète dans les entreprises suisses. Les outils digitaux — plateformes collaboratives, solutions de gestion de tâches, automatisation des flux d’information — facilitent la coordination autonome, la transparence et la réactivité des équipes, tout en réduisant la dépendance à l’égard d’une hiérarchie classique. L’IA, quant à elle, permet d’automatiser certaines prises de décision opérationnelles, d’analyser en temps réel les données relatives à l’activité des équipes ou de proposer des recommandations personnalisées, soutenant ainsi l’émergence de modes d’organisation plus agiles et adaptatifs. Ces évolutions technologiques contribuent à redéfinir les frontières de l’auto-organisation, en offrant de nouvelles opportunités de pilotage collectif, mais posent également de nouveaux défis en matière d’éthique, de gouvernance des données et de compétences numériques.

Conclusion

L’auto-organisation représente aujourd’hui un levier puissant de transformation pour les entreprises suisses souhaitant renforcer leur agilité, leur attractivité et l’engagement de leurs collaborateurs. En progressant par étapes, de la décentralisation partielle à l’autonomie complète, chaque organisation peut adapter ce modèle à sa propre culture et à ses objectifs opérationnels. Les exemples concrets démontrent que la responsabilisation accrue des équipes s’accompagne souvent d’une amélioration du climat de travail, d’une diminution de l’absentéisme et d’une fidélisation renforcée du personnel. L’essor du télétravail, la digitalisation croissante et l’introduction de l’intelligence artificielle ouvrent désormais de nouvelles perspectives pour l’auto-organisation, tout en posant de nouveaux défis en matière de gouvernance, de compétences et d’accompagnement du changement. Pour tirer pleinement parti de ces évolutions, il est essentiel que la direction définisse un cadre clair, favorise la transparence et accompagne activement les équipes tout au long de cette transition, en tenant compte des spécificités juridiques et culturelles du contexte suisse.