Femmes managers: Dirigent-elles autrement que les hommes?
Sue Rado
Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Sue Rado Läubli relèvent du domaine des concepts de formation, avec analyse des besoins et suivi du transfert dans la pratique, ainsi que de celui de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la communication, des entretiens avec les collaborateurs et de la vente. Elle fonde dans une large mesure son travail sur la méthode du «performance improvement».
Aides de travail appropriées
Une nouvelle stratégie d’investissement
Lorsque des femmes participent à la gestion d’une entreprise, motivation et créativité en bénéficient. Les femmes privilégient les solutions qui ont du sens, et pas celles qui leur procurent du pouvoir. Elles prennent en outre moins de risques incalculables. Les entreprises qui leur offrent des postes de direction en sortent gagnantes.
La banque suisse Vontobel s’est dotée d’une nouvelle stratégie d’investissement : elle mise sur les entreprises dirigées par des femmes. Son nouveau fonds d’investissement «Top Executive Women Basket» propose douze types d’actions. Cette sélection ne comprend que des entreprises du Bloomberg World Index dont la capitalisation dépasse le milliard de francs suisses et qui sont dotées d’UNE CEO ou d’UNE présidentE du conseil d’administration depuis deux ans au moins.
Pourquoi une telle stratégie ? Une étude du Credit Suisse a montré que les femmes prennent moins de risques que les hommes dans la gestion d’une entreprise. Avec des femmes aux postes supérieurs, les bénéfices connaissent une évolution plus stable qu’avec des hommes seulement.
L’action effrénée ne suffit pas pour engranger des bénéfices
Les hommes ont tendance à se surévaluer, ce qui, dans la vie économique, mène à un volume de commerce de papiers valeurs plus élevé et à des coûts de transaction plus importants. En agissant de la sorte, ils n’améliorent cependant pas le rendement. Etre actif en permanence est aussi une sorte de symbole de statut social pour de nombreux hommes.
Les banques auraient tout intérêt à nommer des femmes aux postes de direction des secteurs d’investissement financier. Les femmes ne sont cependant pas seulement plus prudentes dans les investissements financiers, mais aussi dans la perception qu’elles ont d’elles-mêmes. Nombre d’entre elles ont peur de ne pas être à la hauteur pour occuper un poste dans ce secteur. C’est comme cela que l’on explique, chez Credit Suisse, le fait que les femmes soient si peu nombreuses à postuler à de tels postes. Il est aussi possible que cette profession ne plaise tout simplement pas aux femmes.
Une nouvelle conscience de soi
Dans un article paru dans la littérature spécialisée, la coach pour manager Monika Henn constate que durant des années, le monde scientifique n’a pas trouvé de différence notoire entre le style de direction des femmes et celui des hommes : « on expliquait cela par le fait que les exigences imposées aux cadres ne permettaient pas de diriger une équipe de manière spécifique à son sexe. » On estimait également que les femmes managers avaient calqué leur comportement sur celui de leurs collègues masculins.
Monika Henn affirme qu’aujourd’hui, les femmes développent une nouvelle conscience d’elles-mêmes. Elles veulent tirer profit de leurs atouts. Les femmes managers recommandent aussi aux autres femmes de le faire. Plusieurs femmes de science renommées constatent que les femmes donnent la préférence à d’autres styles de direction que les hommes.
Les managers masculins font surtout appel à l’intérêt personnel de leurs collaborateurs, attribuent des domaines de responsabilité, récompensent les bonnes prestations et sanctionnent les objectifs manqués. Les managers féminines, par contre, gagnent la confiance de leurs collaborateurs et agissent de manière exemplaire pour eux. Elles fixent des objectifs, développent des plans et s’engagent avec énergie dans les nouveautés. Les femmes donnent plus d’importance que les hommes à la motivation et à la collaboration. Notons qu’on a encore tendance à mal accepter que des femmes managers dirigent de manière plutôt ferme. Il est en outre intéressant de constater que les hommes managers ne donnent pas une note spécialement bonne aux femmes managers pour le critère de la « pensée visionnaire. » Les femmes s’en tiennent visiblement aux faits du présent, ce qui a aussi ses avantages.
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Pour les femmes, ce sont les compétences qui comptent, pas le pouvoir
On trouve sur le site internet des consultants Weidlich Consulting un texte intéressant sur les différences de style de direction entre les femmes et les hommes dans certains domaines. L’auteur y cite une recherche menée par l’Institut Gallup auprès de 80 000 cadres américains sur un laps de temps de 35 ans.
- Manière de se présenter aux autres: Les hommes sont visiblement supérieurs aux femmes dans ce domaine, bien qu’ils aient plus souvent tendance à exagérer. Les femmes sont aujourd’hui encore bien trop modestes.
- Concurrence : Les hommes et les femmes ne se considèrent comme concurrents que lorsque leurs objectifs et leurs intérêts coïncident, et qu’ils visent par conséquent le même poste ou la même position. Les hommes hésitent moins que les femmes à entrer en concurrence entre eux pour des postes ou du pouvoir. Les femmes tissent des réseaux, pas des structures hiérarchiques. On remet donc facilement en question les compétences d’une femme qui recherche visiblement le pouvoir.
- Agressivité : En privé et au travail, les hommes sont plus agressifs que les femmes. Les statistiques de la criminalité, et notamment de la criminalité économique, le prouvent de manière impressionnante dans le monde entier. Un comportement agressif n’est cependant déterminé que d’une moindre manière par le sexe. C’est plutôt la structure de personnalité qui compte. Les femmes réagissent négativement à des propos blessants ou injustes, qu’ils aient été tenus par une autre femme ou par un homme. Quant aux hommes, ils réagissent de manière particulièrement agressive à l’agressivité verbale ou physique d’autres hommes. Les femmes réfléchissent plus à leur propre agressivité que les hommes, et ont tout à fait raison de le faire.
- Motivation à diriger: Les hommes ont tendance à chercher à occuper des positions de pouvoir pour jouir d’avantages matériels et pour leur bénéfice personnel, ainsi que pour offrir à leur famille un bon niveau de vie. Les femmes sont plus axées sur le développement personnel et des objectifs plus nobles.
- Disponibilité à aider autrui: Les femmes s’engagent souvent avec loyauté et donnent de leur temps lorsque qu’on a besoin de leur aide. Les cadres masculins préfèrent proposer spontanément une aide pratique, et seulement si cela correspond à un rôle masculin ; il s’agit souvent de mentorat.
- Style de communication et de langage: Les femmes ont tendance à exprimer de manière indirecte leurs désirs, leurs positions et leurs exigences, de manière peu claire pour leurs interlocuteurs. Les hommes disent de manière plus directe ce qu’ils pensent et donnent des ordres clairs.
- Gestion du changement : Les cadres féminins s’adaptent souvent plus facilement au changement que les hommes et communiquent à ce sujet. Les hommes préfèrent en rester au statu quo, même si ce dernier correspond à une situation non optimale. Ce qui les amène à prononcer la célèbre phrase : « Mais puisque nous avons toujours fait ainsi! »
L’analyse « Les femmes dans des fonctions dirigeantes: les clés de la réussite faite par le SECO avec le soutien de l’Union patronale suisse et de l’Union suisse des arts et métiers présente les expériences de dix femmes occupant des postes à responsabilités. Il en ressort principalement que les femmes managers accordent de l’importance aux compétences, pas au pouvoir. Dans les équipes mixtes, les points de vue des deux sexes sont pris en compte, ce qui augmente la créativité.
LinkedIn : de nouveaux leviers pour le réseautage des femmes managers
En Suisse romande comme dans de nombreux pays européens, LinkedIn s’est imposé comme la plateforme incontournable pour le développement de réseaux professionnels. Les femmes managers y trouvent aujourd’hui des opportunités accrues pour valoriser leur expérience, accéder à des offres de mentoring ou rejoindre des groupes dédiés tels que « Women in Swiss Business » ou « RH Suisse romande ».
Si les entreprises expriment un intérêt croissant pour la diversité dans les fonctions dirigeantes et que les femmes convainquent lors des entretiens d’embauche, le réseautage professionnel demeure un enjeu central. Les analyses récentes montrent que, malgré des progrès notables, les femmes sont encore sous-représentées dans certains réseaux d’influence et ont parfois tendance à activer plus volontiers leur réseau dans la sphère privée que dans la sphère professionnelle.
Pour accompagner ce mouvement, des associations telles que Swiss Leaders ou Advance – Gender Equality in Business multiplient les initiatives : programmes de mentoring, événements de networking, ateliers de développement du leadership féminin. Ces outils contribuent à renforcer la visibilité et la solidarité entre femmes dirigeantes, tout en favorisant une culture de la recommandation et du soutien mutuel – essentiels à la mixité au sommet des organisations suisses.
À retenir : Encourager la mixité et valoriser tous les styles de leadership
1. Recrutement et promotion transparents
Mettre en place des processus de recrutement et de promotion fondés sur des critères objectifs, permettant d’identifier et de valoriser les talents féminins à chaque niveau de l’organisation.
2. Mentorat et développement professionnel
Proposer des programmes de mentoring et de développement sur mesure, destinés à accompagner les femmes à potentiel vers des fonctions dirigeantes.
3. Flexibilité et équilibre vie professionnelle/vie privée
Offrir des mesures de flexibilité (télétravail, temps partiel, congé parental), facilitant l’accès aux postes à responsabilité pour tous les profils.
4. Sensibilisation aux biais et stéréotypes
Former les cadres et les équipes RH à la reconnaissance et à la limitation des biais inconscients qui freinent la diversité des styles de leadership.
5. Culture du feedback et de l’inclusion
Favoriser une culture d’équipe qui valorise le feedback constructif, la diversité des approches managériales, et encourage la prise d’initiative par tous les membres.
6. Suivi et mesure de la diversité
Évaluer régulièrement la part des femmes dans les fonctions dirigeantes et fixer des objectifs de progression, tout en assurant un reporting transparent.
Conclusion
Favoriser la présence des femmes managers dans les fonctions dirigeantes passe non seulement par des politiques de recrutement et de promotion inclusives, mais aussi par le développement d’une véritable culture du réseautage professionnel. À l’ère de LinkedIn et des réseaux spécialisés, les femmes managers disposent de leviers inédits pour renforcer leur visibilité, partager leurs expériences et accéder à des opportunités de carrière.
L’engagement des entreprises, l’accompagnement par des associations spécialisées et la mobilisation active des femmes elles-mêmes sont les clés pour construire des équipes de direction plus mixtes, innovantes et performantes, en phase avec les exigences et les valeurs du marché suisse romand.
