Reporting de gestion: Le reporting en tant que concept par étapes
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Aides de travail appropriées
Introduction
Du point de vue des processus, le reporting de gestion doit donc collecter des informations pertinentes pour la gestion, les analyser, les préparer pour la prise de décision, les mettre à disposition, prendre des décisions/mesures (si la situation l'exige) et les contrôler ensuite en collectant à nouveau des informations.
Conception du contenu du reporting de gestion en tant que concept par étapes
Le critère de « matérialité » est au premier plan de la conception du contenu du reporting de gestion. Souvent, trop d'informations sont fournies dans les rapports. De plus, les entreprises ont souvent des rapports redondants avec un contenu similaire. L'objectif doit être de minimiser ces redondances et de limiter et d'orienter le contenu vers des informations pertinentes pour la prise de décision. Pour une approche structurée, un modèle en trois étapes a fait ses preuves.
Étape 1: Clarification du modèle de gouvernance
La première étape consiste à définir les niveaux de pilotage. Comment l'entreprise doit-elle être considérée et dans quelles unités (par exemple, vue de groupe, société individuelle, par segment, business units, etc.) Outre la définition d'un point de vue plutôt organisationnel, les objets de contrôle pertinents doivent être identifiés et définis. Une vue par produit, par client, par région, etc. est-elle nécessaire pour le pilotage ? Afin de garantir un pilotage pour les responsables, les niveaux et également les objets doivent être représentés dans le reporting de gestion. S'il n'est pas possible d'attribuer un responsable à un niveau ou à un objet, le niveau ou l'objet doit être omis ou un responsable doit être défini.
Pour compléter le modèle de contrôle, les principaux paramètres de contrôle sont définis pour le niveau et l'objet (indicateurs de contrôle). Les indicateurs de gestion utilisés dans le reporting de gestion ne comprennent pas uniquement des indicateurs financiers, mais également des indicateurs non financiers.
Un exemple simple de concept de générateur de valeur est le système de mesure DuPont du groupe chimique américain du même nom. L'indicateur clé de ce système est le ROI (Return on Investment), qui est divisé en différents indicateurs mathématiques et logiques de manière à former un arbre de pilotage composé d'indicateurs individuels qui permettent d'identifier l'influence de l'indicateur clé.
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