Direction stratégique: Management d’entreprise et Controlling
Contenu
EN BREF
La direction stratégique permet aux entreprises de définir des objectifs à long terme et d'aligner leurs ressources pour assurer leur pérennité face à un environnement concurrentiel. Contrairement à la gestion opérationnelle, elle se concentre sur la création de potentiels de succès durables et sur l'adaptation de l'organisation à son marché. Le Controlling stratégique joue un rôle central en fournissant les informations nécessaires à la prise de décision et en coordonnant les sous-systèmes de l'entreprise.
À retenir:
- La stratégie répond à la question du « comment » atteindre les objectifs fixés, tandis que la gestion opérationnelle gère l'exécution.
- Les potentiels de succès (technologie, compétences, processus) constituent la base des avantages concurrentiels durables.
- Le Controlling stratégique se distingue du contrôle opérationnel par son focus sur l'efficacité et le long terme plutôt que sur l'efficience immédiate.
- Pour les PME, la flexibilité, l'innovation et l'orientation client sont des facteurs de succès prioritaires.
- Le processus stratégique idéal suit cinq phases : fixation des objectifs, analyse, formulation, mise en œuvre et contrôle.
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Aides de travail appropriées
Comment mettre en place une direction stratégique efficace pour garantir la pérennité de l'entreprise ?
Introduction à la direction stratégique
La direction stratégique a pour mission principale de définir les objectifs fondamentaux et à long terme de l’entreprise ainsi que de planifier et contrôler les mesures nécessaires à leur réalisation. Elle s’oppose à la gestion opérationnelle qui élabore des mesures concrètes sur la base des objectifs définis par la direction stratégique et en supervise l’exécution.
Les stratégies comprennent les réflexions nécessaires à la réalisation des ambitions entrepreneuriales. Les mesures concrétisent les stratégies et permettent de fixer quantitativement les objectifs visés. De cette compréhension découle que les stratégies constituent des ensembles de mesures déterminant le chemin à suivre pour atteindre les objectifs et assurer l’ajustement de l’entreprise à son environnement. Les stratégies aboutissent à des actions globales dans les domaines d’activité de l’entreprise. Tandis que les objectifs décrivent les situations souhaitées, les stratégies répondent à la question du «comment» les atteindre.
Les décisions stratégiques visent à créer des potentiels de succès. Elles constituent des facteurs préalables au futur bénéfice opérationnel. Les potentiels de succès regroupent l’ensemble des conditions pertinentes au succès, propres aux produits et aux marchés concernés. Ces potentiels de succès fondent les avantages concurrentiels et, partant, le succès présent et futur. Les avantages concurrentiels possèdent une dimension matérielle (par ex. segments de marché, technologie, produits, procédés, organisation, processus, collaborateurs, compétences) et une dimension temporelle, exprimée par la durabilité (l’avance temporelle) des avantages.
Le présent article expose les fondements du Controlling stratégique et en distingue le champ d’application par rapport à la direction stratégique. Il présente également les principaux instruments du Controlling stratégique.
Direction stratégique
Le terme «stratégie» trouve son origine dans les mots grecs stratos (armée) et agein (conduire). D’abord cantonné au langage militaire, le concept de stratégie a été repris dans les années 1950 par la théorie des jeux. Ce n’est qu’à partir des années 1960 qu’il est intégré dans le vocabulaire des sciences de gestion, pour désigner le comportement fondamental et à long terme de l’entreprise face à son environnement, en vue d’atteindre des objectifs à long terme.
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