Gestion du personnel: Faire confiance et être un modèle
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
«La confiance est un investissement sans garantie de rendement.» (Reinhard Sprenger)
Si vous êtes digne de confiance en tant que leader et que vous agissez en conséquence, vos collaborateurs vous accepteront d’autant mieux. Ce que vous demandez sera accompli avec plus de conviction par ces derniers. Vous connaissez certainement aussi cette phrase, que l’on retrouve dans nombre de lignes directrices d’entreprise et les principes de gestion qui les sous-tendent: «Nous faisons preuve d’ouverture et de confiance mutuelle.» La réalité vécue est souvent bien différente.
Gestion du personnel: Deux exemples de confiance et d’acceptation
Je me souviens d’une grande entreprise de distribution où ce principe était exactement formulé de cette manière. Lors d’une phase économiquement difficile, les collaborateurs étaient disposés à renoncer à une partie de leur augmentation de salaire afin de permettre à l’entreprise de rester compétitive. Trois semaines après que l’accord a été signé, on constate la présence sur le parking de l’entreprise de quatre nouvelles voitures de tourisme de marque Mercedes classe S destinées à la direction. Je n’ai pas besoin d’expliquer comment les collaborateurs ont réagi!
Il existe toutefois également des exemples positifs, comme celui de Bill Gore, le fondateur de Goretex. Lors d’un symposium d’entrepreneurs, ce dernier raconta qu’il n’y avait pas de timbreuse dans son entreprise et qu’il faisait confiance à ses collaborateurs concernant le respect du temps de travail. Une déclaration qui ne manqua pas de susciter des réactions étonnées de la part du public. La plupart des cadres présents étaient en effet d’avis que les collaborateurs finiraient par abuser de cette confiance et qu’il était important d’avoir des timbreuses à des fins de contrôle. Bill Gore présenta dans la foulée l’étude réalisée par une société de conseil indépendante, étude qui confirma expressément que les collaborateurs travaillaient même en moyenne une heure de plus que ce que le contrat de travail stipulait. La confiance, ça paie donc également.
Pourquoi la confiance peut-elle faire défaut
Jack Welch pense que le manque de confiance dans une entreprise s’explique pour deux raisons. Tout d’abord, par un comportement peu honnête les uns à l’égard des autres, les cadres refusant d’aborder directement les vérités déplaisantes et les dissimulant derrière de beaux discours. L’on ne peut selon lui créer un climat de sincérité dans une entreprise que si les chefs considèrent que cette dernière a effectivement la toute première priorité et qu’ils agissent en conséquence.
La deuxième attitude qui tue la confiance selon ce même auteur est lorsque des cadres «disent une chose et qu’ils en font une autre.» Les cadres doivent savoir au fond que leurs collaborateurs les jugeront de manière positive ou négative, selon qu’ils tiennent parole et qu’ils agissent de manière conséquente.
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L’ouverture intégrale n’est pas réaliste
Si vous pensez en tant que cadre avoir une relation de confiance et ouverte avec vos collaborateurs parce que vous êtes accessible et que vous adoptez un comportement décontracté et collégial, alors il se peut que vous deviez vous rendre à l’évidence que, dans des situations de crise, cette confiance est bien fragile. Il n’est pas réaliste de vous attendre à ce que vos collaborateurs vous montrent toutes leurs forces et leurs faiblesses et qu’ils vous communiquent ouvertement leurs projets professionnels et leurs ambitions.
«Dès que la confiance est là, on la sent. Et elle perdure si les cadres se comportent de manière ouverte et qu’ils respectent leur parole. C’est aussi simple que cela.» (Jack Welch)
Un indicateur de confiance sera par exemple les expériences que vous avez faites avec vos collaborateurs dans des situations difficiles, où il y a menace de restrictions économiques ou, pire, de licenciements.
- Vos collaborateurs ont-ils eu une réaction de peur et de repli, ont-ils tué leurs craintes et leurs besoins, préférant garder leurs pensées pour eux-mêmes?
- Vous êtes-vous adressé précipitamment au conseil d’entreprise ou avezvous cherché un nouvel emploi en toute discrétion, voire même mis votre démission sur la table?
Ce serait dans un cas comme dans l’autre le signe d’un manque de confiance en vous en tant que leader.
Identifier les conflits d’intérêts - en particulier dans le domaine de la gestion du personnel
Dans des situations de crise, vos collaborateurs vous percevront surtout comme un représentant de l’entreprise. Il est donc logique que vous agissiez avec prudence lorsqu’il y a conflit entre les intérêts de l’entreprise, ceux des collaborateurs et les vôtres, entre ce que vous allez leur révéler et ce qu’il vaudrait mieux ne pas leur dire. Il est également logique que, dans ce genre de situation, ce ne soit pas votre charme en tant que chef ou votre accessibilité, mais votre intégrité dans des situations semblables, qui dictera votre manière de communiquer avec les uns et les autres. Aussi agréable que puisse être un comportement collégial et à la limite amical en tant que leader, c’est lorsque la pression est là que vous saurez si vous avez réussi à construire ou non une véritable relation de confiance avec vos collaborateurs.
Qu'est-ce qui est important pour la gestion du personnel? Si vous voulez instaurer un rapport de confiance durable, il est important que vous consacriez du temps à vos collaborateurs, pour les écouter et leur faire part ainsi de votre estime, ingrédient indispensable à toute relation de confiance appelée à durer. Il faut donc du temps pour instaurer la confiance. Le fait que le temps soit, dans votre quotidien professionnel, le bien le plus précieux après votre santé ne rend pas ce processus plus simple. Vous avez en effet souvent l’impression qu’un collaborateur vous pose une question difficile à un moment qui ne vous convient pas du tout. Or, c’est justement la manière dont vous réagissez dans un tel moment qui est importante, car vous avez l’occasion de bâtir une relation de confiance avec votre interlocuteur. Vous pouvez bien évidemment lui demander d’être synthétique. Respirez profondément, prenez quelques minutes pour vous, puis écoutez attentivement ce qu’il a à vous dire. Vous lui montrez ainsi que vous êtes là pour vos collaborateurs, que ces derniers peuvent s’adresser à vous. Il est important pour vos collaborateurs que vous sachiez les écouter. C’est là la base pour construire et conserver une relation de confiance.
L’exemple du hot dog
A la pause de midi, j’allais souvent chercher un café, des donuts et des saucisses de Francfort à la buvette qui se trouvait en face de l’immeuble des Nations Unies à New York. De longues files d’attente se formaient à midi, raison pour laquelle certains clients optaient pour d’autres buvettes. Le problème pour le propriétaire, qui travaillait seul, était le suivant: les clients devaient attendre trop longtemps pour payer leur consommation. Il décida finalement de mettre une petite caissette sur le comptoir en étant convaincu que les clients allaient également payés leur dû. Lorsque je lui ai demandé une fois si cela n’était pas risqué, il me dit que les clients payaient plus qu’avant et qu’ils lui laissaient davantage de pourboire. Mais ce qui lui faisait le plus plaisir, c’était qu’il pouvait désormais travailler deux fois plus vite qu’avant. Sans parler du fait que ses clients appréciaient la confiance qu’il mettait en eux. Comme moi d’ailleurs.
