Low Performers: Qui en fait partie?
Rolf Rado
Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Rolf P. Rado relèvent de la conception et de l’accompagnement de processus de changement, du développement et de la mise en pratique de visions, chartes et stratégies ainsi que de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la santé au sein de l’entreprise et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Souvent, elles choisissent la méthode probablement la plus simple: elles virent le collaborateur le plus mauvais. Mais cette solution n’est pas vraiment si facile.
Même si le terme de «collaborateur sous-performant» ou «Low Performers» semble de prime abord compréhensible, il est d’autant plus difficile dans la pratique de prouver qu’un employé a réalisé une performance insuffisante, contraire à son contrat de travail. «L’employé doit faire ce qu’il a à faire et du mieux qu’il le peut.» Rien que dans cette tournure énigmatique, il apparaît déjà que l’employeur ne peut pas savoir aussi facilement si le collaborateur puise ou non de manière appropriée dans ses ressources personnelles.
Qui fait partie des «Low Performers»?
Sont désignés comme «Low Performers» les collaborateurs qui – en schématisant – ne satisfont pas aux exigences moyennes de leur poste de travail.
On fait la différence entre les collaborateurs qui ne remplissent pas leurs obligations contractuelles sur le plan quantitatif (collaborateurs quantitativement sous-performants) et ceux qui ne satisfont pas leurs obligations contractuelles sur le plan qualitatif (collaborateurs qualitativement sous-performants).
Il convient cependant de distinguer les «Low Performers» des collaborateurs qui commettent un manquement aux obligations qui peut être prouvé de manière objective, comme par exemple le manquement à des instructions de service, l’application à la légère de la déclaration du temps de travail et aussi les cas de mauvaise performance intentionnelle ou par négligence.
L’employeur doit pouvoir montrer que le travail fourni est insuffisant
Un employeur peut prendre des mesures juridiques contre un «Low Performer» uniquement s’il peut prouver que le travail fourni est insuffisant. Dans ce cas, cela dépend de la comparaison entre la situation théorique et situation réelle.
L’employeur doit identifier les déficits au niveau de la performance et du comportement du collaborateur concerné et prouver, grâce à une comparaison concrète du travail accompli, que l’employé, par rapport à d’autres employés similaires en termes de travail fourni dans les mêmes conditions, présente un taux moyen d'erreurs élevé ou une différence moyenne élevée en négatif par rapport à la performance de collaborateurs qui lui sont semblables.
La «performance due» s’évalue en fonction du contrat de travail. Si le travail, au niveau de la quantité et de la qualité, n’est pas ou peu décrit dans le contrat comme c’est le cas la plupart du temps, le contenu de l’obligation de travail contractuelle est déterminé par ce que l’on appelle le «droit de direction» de l’employeur et la capacité de travail personnelle et subjective de l’employé.
Même si un critère objectif concernant la capacité de travail personnelle/subjective ne peut être établi, l’employeur peut faire apparaître des indices grâce à la comparaison entre situation théorique et situation réelle, indices qui définissent un écart durable en tant qu'insuffisance du travail fourni.
Exemple: Un collaborateur doit traiter 20 commandes par semaine. Mais en moyenne, il n’en traite que 12, sachant que dans son service, les collaborateurs en traitent généralement 22 par semaine. Outre ces indices, l'employeur doit en plus montrer que des mesures antérieures préventives peu sévères, telles que des avertissements, n’ont pas entraîné la disparition de ces insuffisances.
Low performers - Conseils pratiques
Dans la pratique, il est essentiel d’adopter une démarche structurée et documentée afin de sécuriser la gestion des situations de sous-performance. Ainsi, l’employeur doit commencer par consigner objectivement tous les éléments révélant la sous-performance : résultats non atteints, erreurs récurrentes, retards, feedbacks reçus (supérieurs, collègues, clients), ainsi que toutes les mesures entreprises (formations, accompagnement, changements de fonction).
Sur cette base, il est recommandé d’organiser un entretien formel, en présence des RH, pour exposer les constats, écouter les explications du collaborateur et définir ensemble des objectifs d’amélioration précis et mesurables, assortis d’un délai raisonnable. Ce plan d’action doit être formalisé par un compte rendu écrit et signé.
Si aucune amélioration tangible n’est constatée à l’issue de ce délai, un avertissement écrit s’impose, rappelant les faits, les attentes et les conséquences potentielles
Parallèlement, la prévention et l’accompagnement jouent un rôle central : instaurer des entretiens réguliers de suivi, favoriser le feedback constructif et proposer des plans d’amélioration individualisés, ainsi que des offres de formation continue, permettent de détecter précocement les situations de sous-performance et de soutenir activement les collaborateurs concernés.
La direction et les RH veillent à la conformité de la procédure et à l’équité de traitement tout au long du processus, en s’assurant que chaque étape (diagnostic, entretien, plan d’action, avertissement) soit rigoureusement documentée. Une check-list RH peut s’avérer utile pour ne négliger aucun élément clé : résultats objectivés, feedbacks reçus, mesures entreprises, comptes rendus d’entretien, historique disciplinaire, motifs contextuels éventuels.
Salaire à la tâche
Contrairement aux collaborateurs qui sont rémunérés selon un salaire à la tâche, la détermination de la «performance normale» est plus difficile pour les collaborateurs payés à l’heure. Dans chaque groupe, peu importe la performance du collaborateur, il y a forcément un dernier: voilà le problème. Mais le fait qu’il soit le dernier ne fait pas automatiquement de lui un «collaborateur sous-performant».
Dans la détermination de la performance moyenne de collègues similaires, la création d’une moyenne au-delà de tous les collaborateurs similaires, et donc en incluant les collaborateurs les plus performants, mènerait non pas à une orientation sur la performance moyenne mais sur une performance supérieure aux obligations.
La mauvaise performance doit être considérable: Si l’employeur veut réussir à établir qu’il s’agit d’un «Low Performer», il doit montrer dans un second temps que ces «mauvaises performances» ont dépassé un certain seuil d’importance sur une période donnée.
Conclusion
La gestion des « Low Performers » nécessite bien plus qu’un simple constat de performance insuffisante. Pour agir efficacement et en conformité avec le droit suisse, l’employeur doit s’appuyer sur une procédure structurée, une documentation rigoureuse et une communication adaptée à chaque étape. En combinant prévention (entretiens réguliers, feedback constructif, formation continue) et formalisation (objectivation des faits, plan d’amélioration, avertissement écrit), l’entreprise se protège contre les risques juridiques et favorise un climat de travail plus sain et performant.
Le rôle proactif des RH et du management, la traçabilité des démarches et l’équité de traitement sont essentiels pour garantir à la fois la performance collective et le respect des collaborateurs. Ainsi, la gestion des situations de sous-performance s’inscrit pleinement dans une démarche de responsabilité sociale et de professionnalisme.
