Management by Objectives: Mesures pour l’atteinte des objectifs
Contenu
- Comment garantir la réussite de la phase de réalisation dans le Management by Objectives ?
- Le concept Management by Objectives
- Management by Objectives: Objectifs et gestion des objectifs avec le cycle PDCA
- Pratique et opinion dans l’entreprise
- Comment les objectifs deviennent-ils des résultats?
- FAQ: Management by Objectives et la phase de réalisation «Do» du cycle PDCA
- FAQ: Management by Objectives
EN BREF
Le Management by Objectives (MbO) repose sur l'alignement des efforts individuels vers des objectifs supérieurs, en plaçant le collaborateur au cœur de la phase de réalisation («Do») du cycle PDCA. Cette approche transforme la planification stratégique en résultats concrets, où le salarié assume la responsabilité directe de l'exécution tout en bénéficiant du soutien hiérarchique et des ressources nécessaires. La réussite de ce processus dépend de la motivation intrinsèque du collaborateur et de la clarté des conditions de travail établies.
À retenir:
- La phase de réalisation («Do») est l'unique responsabilité du collaborateur, transformant l'input en output concret.
- La motivation du collaborateur est décuplée lorsqu'il participe activement à la définition de ses propres objectifs.
- Le soutien du management se traduit par la fourniture de ressources matérielles, financières et de compétences adaptées.
- La communication constante est indispensable lorsque les objectifs partiels sont interconnectés entre plusieurs collaborateurs.
- L'implémentation du MbO suit une logique descendante, de la direction générale vers les niveaux hiérarchiques inférieurs.
Peter Meier
Après avoir occupé des fonctions dirigeantes dans des groupes de technologie internationaux, Peter Meier, docteur ès sciences naturelles, a créé le centre Steinbeis de transfert («Steinbeis Transferzentrum») de la gestion des risques, qu’il dirige lui-même. Son intérêt majeur se porte sur la maîtrise de l’incertitude, de la complexité et du risque du futur développement d’entreprises. Peter Meier a rédigé plusieurs livres et articles à ce sujet. Il conseille des entreprises concernant des systèmes de gestion adaptés et est chargé de cours dans le domaine de la gestion des risques et de la gestion d’entreprise.
Aides de travail appropriées
Comment garantir la réussite de la phase de réalisation dans le Management by Objectives ?
Le concept Management by Objectives
Le concept Management by Objectives (MbO) met en évidence son profit principal dans le cadre du cycle de gestion des objectifs, le cycle PDCA. Ce dernier consiste en 4 phase (voir figure 1):
- «Planifier» («Plan»):
Des objectifs sont planifiés. Des stratégies sont planifiées. Des mesures sont planifiées. - «Réaliser» («Do»):
La mesure planifiée est réalisée. - «Vérifier» («Check»):
La réalisation d’un résultat est vérifiée. - «Agir» («Act»)
«Agir» signifie prendre des décisions et des actes sur la base de la phase de contrôle précédente et des décisions qui déterminent ensuite les actes.
Remarque: Cet article se réfère à la deuxième phase du cycle PDCA classique de la gestion des objectifs.
Management by Objectives: Objectifs et gestion des objectifs avec le cycle PDCA
La mesure planifiée est réalisée, «Réaliser» étant l’une des trois phases de la mise en oeuvre des résultats. La mise en oeuvre se compose des phases 2, 3 et 4 du cycle PDCA. La mise en oeuvre de résultats se dirige du présent vers le futur. La figure de l'article illustre le cycle PDCA. Le processus de la réalisation transforme l’«input» en «output». L’«output» est le résultat. La réalisation de la mesure mène à un résultat. Le résultat est une chose réelle.
Dans le concept du Management by Objectives, le collaborateur réalise sa mesure servant à atteindre son objectif. La responsabilité de la réalisation revient intégralement au collaborateur.
Pratique et opinion dans l’entreprise
Que fait un collaborateur qui a un objectif?
Le commerçant: il est motivé. Lorsqu’il a participé à la planification des objectifs, il est particulièrement motivé, parce que, dans ce cas, ce sont ses propres objectifs qu’il désire atteindre. Il est intéressé et fait preuve d’engagement. Pourtant, ce principe ne s’applique que lorsqu’il considère les objectifs comme bons, justes et importants.
Le technicien: cela dépend du type. La psychologie joue un rôle important dans ce domaine. C’est comme dans le sport. Il y a un but objectif et clair. L’un est de nature optimiste, l’autre de nature pessimiste. Avoir un objectif signifie assumer la responsabilité du résultat. Les collaborateurs réagissent à la responsabilité de différentes manières.
Que faut-il à un collaborateur qui a un objectif?
Le commerçant: il a besoin de conditions lui permettant d’atteindre l’objectif. En font partie les ressources de tout genre, à savoir les moyens matériels et les moyens financiers ainsi que les potentiels de tout genre, à savoir la compétence, les capacités et les aptitudes.
Le technicien: il s’agit là d’un vaste sujet. Lorsqu’un collaborateur exerçant une fonction dirigeante est responsable d’un objectif d’équipe, de groupe ou de département, il n’a pas besoin des mêmes conditions qu’un collaborateur qui est responsable d’un objectif dont toute la réalisation est en son propre pouvoir. Le collaborateur exerçant une fonction dirigeante a besoin du travail de ses collaborateurs pour atteindre son objectif. Il leur transfère des objectifs partiels.
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Comment les objectifs deviennent-ils des résultats?
La planification des objectifs est achevée. Les objectifs, la stratégie et la mesure ont été planifiés. La mise en oeuvre d’objectifs correspond au renversement de la planification d’objectifs. Pendant que la planification se base sur des objectifs, la mise en oeuvre se base sur des résultats. La mise en oeuvre des objectifs s’oriente vers l’avenir. La mise en oeuvre des objectifs commence dans le futur proche des objectifs de moins d’une année et va dans le futur lointain de la vision. Dans ce cas, la seule chose à faire consiste à réaliser la mesure.
Checklist pratique
- Vérifier que l'objectif est perçu comme juste, important et clair par le collaborateur.
- S'assurer que les ressources financières et matérielles nécessaires sont disponibles avant le début de l'exécution.
- Confirmer que les compétences et aptitudes du collaborateur correspondent aux exigences de la mesure à réaliser.
- Établir un canal de communication régulier pour les objectifs partiels interconnectés.
- Définir clairement le niveau d'autonomie accordé au collaborateur pour éviter l'abandon ou le micro-management.
- Mettre en place un système de suivi des résultats intermédiaires et de prévisions d'atteinte.
- Adapter le style de soutien hiérarchique en fonction de la personnalité et de l'expérience du collaborateur.
- Valider que l'infrastructure technique et organisationnelle est conforme aux besoins spécifiques de la tâche.
FAQ: Management by Objectives et la phase de réalisation «Do» du cycle PDCA
Question: Que se passe-t-il dans la phase «Do» du cycle PDCA par rapport à MbO (Management by Objectives)?
Réponse: Le collaborateur travaille en vue d’atteindre l’objectif dont il est chargé. Les habitudes de l’entreprise et la nature de l’objectif déterminent si et dans quelle mesure il communique avec le supérieur hiérarchique dans ce domaine. En cas d’objectifs partiels interconnectés, la communication constante est indispensable.
Question: Que faire: laisser le collaborateur seul avec ses objectifs ou le soutenir dans la mise en oeuvre de son objectif?
Réponse: Cela dépend de la situation individuelle; les deux procédés peuvent entrer en ligne de compte. Du point de vue de la gestion et des exigences et expériences correspondantes, tout porte à croire qu’il vaut mieux ne pas le laisser seul, mais le soutenir. La signification exacte de «ne pas laisser seul» et de «soutenir» doit ensuite être définie.
Question: Quelles possibilités le supérieur hiérarchique a-t-il pour «ne pas laisser seul» le collaborateur avec son travail?
Réponse: MbO part de l’effet positif d’objectifs. L’information régulière sur les résultats intermédiaires atteints ainsi que les prévisions régulières par rapport à l’atteinte de l’objectif sont courantes.
Question: Quelles possibilités le supérieur hiérarchique a-t-il pour «soutenir» le collaborateur dans son travail?
Réponse: Le supérieur hiérarchique doit veiller à ce que le collaborateur dispose de l’infrastructure appropriée, des ressources conformes à ses besoins et des potentiels nécessaires.
Question: Comment se passe la première implémentation du Management by Objectives dans l’entreprise?
Réponse: Dans la hiérarchie, l’implémentation suit les objectifs de l’entreprise de haut en bas. Après le 1er niveau de direction, on passe au 2nd niveau de direction, etc.
FAQ: Management by Objectives
Quelle est la responsabilité du collaborateur durant la phase «Do» du cycle PDCA ?
Le collaborateur assume la responsabilité intégrale de la réalisation de la mesure planifiée pour atteindre son objectif. Il transforme les ressources en résultats concrets.
Faut-il laisser le collaborateur seul ou le soutenir activement ?
La tendance recommande de ne pas laisser le collaborateur seul. Un soutien actif, défini par la disponibilité des ressources et un suivi régulier, est préférable pour garantir la réussite.
Comment le supérieur hiérarchique peut-il soutenir concrètement le collaborateur ?
Le supérieur doit veiller à la disponibilité de l'infrastructure appropriée, des ressources adaptées aux besoins et des potentiels nécessaires (compétences, capacités) pour l'exécution de la tâche.
Comment se déroule l'implémentation du Management by Objectives dans une entreprise ?
L'implémentation suit une logique hiérarchique descendante, commençant par les objectifs de la direction générale et se propageant progressivement aux niveaux de direction inférieurs.
