Compétences clés: Positions stratégiques de réussite de l’entreprise
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
Les SEPs sont des capacités distinctives, ancrées dans la chaîne de valeur, qui permettent à une entreprise de générer durablement des résultats supérieurs à ceux de ses concurrents. Souvent assimilées à des compétences clés, elles sont étroitement liées aux processus centraux de l’entreprise.
On distingue deux approches pour définir ces positions stratégiques:
- Différenciation – être différent de la concurrence
- En quoi sommes-nous uniques?
- Quelle valeur unique offrons-nous à nos partenaires du marché? - Profilage – être meilleur que la concurrence
- En quoi sommes-nous meilleurs, plus rapides ou plus rentables?
- Pourquoi le client devrait-il choisir notre entreprise?
Compétences clés: Différenciation et profilage concurrentiel
La différenciation vise à créer une position unique sur le marché, difficilement attaquable, et à se démarquer à la fois des concurrents directs et indirects. Il ne s’agit pas uniquement de prendre une avance, mais de se rendre irremplaçable sur certains segments.
La stratégie de profilage, quant à elle, met en avant l'avantage concurrentiel : être objectivement meilleur, plus rapide ou plus économique que les autres. Ce n’est pas l’unicité qui prime, mais la supériorité démontrée.
Les compétences clés ne s’acquièrent pas du jour au lendemain. Elles nécessitent une construction à moyen ou long terme, généralement appuyée par des investissements significatifs en ressources humaines, financières et techniques. Elles sont toujours en lien direct avec les processus métier fondamentaux de l’entreprise.
Pourquoi les compétences clés sont le moteur du succès
Les SEPs, ou compétences clés, sont le fondement même de l’orientation stratégique d’une organisation. Toutes les activités doivent être alignées en conséquence. Les processus qui y sont associés ne peuvent être externalisés, car ils constituent l’ADN de l’entreprise. Une entreprise solide développe et renforce en priorité les compétences clés existantes avant d’en envisager de nouvelles.
On distingue en pratique deux types de compétences clés stratégiques:
- Celles à consolider et développer, issues des savoir-faire internes
- Celles à créer de toutes pièces, selon les évolutions du marché et des technologies
Dans le cas d’une entreprise high-tech, ces compétences clés peuvent être liées à:
- La rapidité d’exécution
- La couverture complète du service
- La gestion de la relation client et du marché
- Le savoir-faire technologique
- La qualité du service
- Le leadership sur les coûts
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Construire les compétences clés, c’est garantir la réussite à long terme
Les compétences clés doivent permettre de générer une valeur perçue supérieure pour le client. Elles donnent à l’entreprise la capacité :
- d’augmenter sa part de marché,
- de capter de nouveaux clients,
- de transformer l’avantage en résultats mesurables.
Le but n’est pas d’être simplement «meilleur», mais d’exercer une influence directe sur la performance globale de l’entreprise, grâce à des investissements qui porteront leurs fruits à moyen ou long terme.
Les compétences clés nécessitent des choix d’investissement
Définir une compétence clé sans agir sur tous les niveaux pour sa mise en œuvre est inefficace. Chaque décision – notamment en matière d’allocation des ressources – doit tenir compte de l’objectif stratégique visé. Trop souvent, on évalue les décisions uniquement sous l’angle de la rentabilité immédiate. Cette approche isolée doit être évitée. L’affectation ciblée des ressources (humaines, matérielles, financières) est indispensable pour réussir le développement des compétences clés.
Se concentrer sur peu de compétences clés à la fois
Le développement de véritables compétences clés requiert un investissement conséquent. Une entreprise ne peut pas poursuivre simultanément trop d’objectifs stratégiques. En dispersant les ressources, elle risque de n’en atteindre aucun efficacement.
Il est donc crucial de concentrer les efforts sur un nombre restreint de compétences clés, en établissant des priorités claires. Plus les ressources sont limitées, plus cette concentration devient stratégique. Dans un contexte de rareté, mieux vaut réussir une seule compétence clé solide plutôt que d’échouer sur plusieurs fronts.
La sélection doit être rigoureuse: des moyens mal investis dans une compétence clé peu prometteuse ne seront plus disponibles ailleurs, sauf synergies. Celles-ci – comme entre innovation continue et savoir-faire technologique de pointe – doivent guider la décision.
Construire des compétences clés prend du temps
Il faut des années avant qu’une compétence clé nouvellement développée soit perçue comme telle par le marché. Cette lente maturation exige non seulement des ressources mais aussi de la persévérance et un engagement durable.
Choisir de développer une compétence clé est une décision stratégique de long terme, qui façonnera l’activité de l’entreprise pendant des années. Les décisions bien pensées et suivies produisent des résultats supérieurs. Les mauvaises, elles, peuvent être coûteuses en parts de marché et en compétitivité.
Mais ce risque est nécessaire : une stratégie tournée uniquement vers le court terme n’offre aucun avenir durable à l’entreprise.
