Développement entreprise: Les 7 éléments constitutifs d'une organisation

L’activation et le développement continu des collaborateurs ainsi que la conception des processus de changement représentent, parmi de nombreuses autres, un défi central de la gestion RH. Le conseil systémique repose sur l’idée que collaborateurs et entreprises sont des êtres vivants, qui ne peuvent ni exister ni évoluer indépendamment l’un de l’autre. Le modèle des 7 éléments constitutifs (voir illustration) rend ce principe tangible et s’avère essentiel pour traiter des thématiques RH telles que la « vision et la mission », le « change management », les « processus d’onboarding », et enfin la « digitalisation ».

Trop souvent encore, les organisations sont perçues comme des « machines ». Une structure bien conçue fonctionne sans faille. L’idée selon laquelle il serait possible de piloter une entreprise comme une voiture reste un idéal dans bien des milieux. Lors de mes études de base en gestion d’entreprise, il n’était nullement question de remettre cela en cause : une organisation était quelque chose de statique. Aujourd’hui, ma perspective est tout autre. Je considère les organisations comme des organismes vivants, dotés d’une essence propre et en perpétuelle évolution, dont la complexité ne peut jamais être entièrement appréhendée. À l’image d’un être humain, chaque organisation est unique et peut être décrite au moyen de certains traits caractéristiques. Tandis que pour l’humain, on pense au sexe, à la taille, à la couleur des cheveux et des yeux, ou encore aux traits de personnalité, on peut cerner une organisation à l’aide des 7 éléments constitutifs selon Trigon. Peu importe qu’il s’agisse d’une organisation avec plusieurs niveaux hiérarchiques et plusieurs centaines de collaborateurs ou d’une petite équipe composée de quelques membres. Tous les systèmes (organisationnels) individuels peuvent être modélisés selon les 7 éléments constitutifs.

Développement entreprise: Les 7 éléments constitutifs à connaître

Le modèle des 7 éléments constitutifs a été développé dans les années 1970 par Fritz Glasl et Hans von Sassen. Fondé sur la théorie des systèmes, il conçoit les organisations comme des entités globales. Cela signifie que les éléments qui la composent ne peuvent être envisagés isolément. Ils sont interdépendants et s’influencent mutuellement. Comme dans un mobile, toute modification apportée à un élément se répercute sur les autres.

Glasl et von Sassen identifient les sept éléments constitutifs suivants :

• L’identité: Cet élément comprend le sens et la finalité de l’organisation, sa vision, sa mission, ses valeurs fondamentales, tant internes qu’externes, ainsi que son identité historique.

• La politique, la stratégie, les concepts: Il s’agit des programmes à long terme de l’organisation, des politiques d’entreprise, des lignes directrices, des stratégies et des plans à moyen et long terme.

• La structure: Ce terme désigne la structure organisationnelle, la hiérarchie de direction, les lignes hiérarchiques et fonctions support, les unités centrales et décentralisées, ainsi que la structure formelle représentée par l’organigramme.

• Les personnes, les groupes, le climat: Le cœur du modèle est l’humain. Cela englobe les connaissances et compétences des collaborateurs, leurs attitudes et comportements, les liens informels et groupes d’affinité, le climat de travail, ainsi que les conceptions du leadership portées par les cadres.

• Les fonctions individuelles, organes: Cet élément recouvre les tâches des différentes fonctions, leurs compétences et responsabilités, la définition des groupes projet, des spécialistes et des rôles de coordination.

• Les processus et les déroulements : Cela comprend l’ensemble des processus et flux d’activités, incluant les processus de direction, de création de valeur et de soutien.

• Les moyens physiques, systèmes et équipements: Ce dernier élément regroupe les infrastructures disponibles, les systèmes informatiques, les outils, les machines, le mobilier, mais aussi les moyens financiers et, le cas échéant, les bâtiments appartenant à l’organisation.

L’identité, la structure et les moyens physiques peuvent être considérés comme les composantes stabilisantes du système, relativement constantes sur le long terme, tandis que stratégie, fonctions et processus représentent des éléments plus dynamiques, sujets à des changements à court terme. En développement entreprise, il est donc essentiel d’analyser précisément quels éléments seront modifiés et quelles seront les répercussions sur l’ensemble du système. Modifier un élément stabilisant ébranle beaucoup plus l’organisation dans son ensemble que de toucher à un élément dynamique – un point central à considérer dans tout processus de transformation organisationnelle.

En plus de la classification de base en 7 éléments, le modèle distingue également 3 sous-systèmes:

1. L’identité et la stratégie forment ensemble le sous-système culturel, autrement dit «l’esprit» de l’organisation.

2. La structure, les personnes et les fonctions constituent le sous-système social, que l’on peut également désigner comme «l’âme» de l’organisation.

3. Les processus et les moyens physiques forment le sous-système technico-instrumental, que l’on peut qualifier de « main » de l’organisation.

Selon le point de départ d’un projet de changement, les sous-systèmes seront affectés de manière plus ou moins forte. Ainsi, les projets portant sur la vision et la stratégie commencent par impacter le sous-système culturel. Les autres sous-systèmes ne sont concernés qu’ensuite. Les projets de digitalisation, en revanche, touchent directement le sous-système technico-instrumental.

Des leviers concrets pour le développement entreprise

Grâce à sa compréhension intuitive, le modèle offre des possibilités d’application quasiment illimitées dans la gestion des ressources humaines : il peut être utilisé dans le cadre d’ateliers avec des directions générales, de questionnaires détaillés sur chaque élément constitutif ou encore lors de grands événements participatifs. D’un côté, il s’agit d’un outil de diagnostic qui permet rapidement d’identifier les besoins de développement – et peut ainsi être utilisé de manière ciblée pour accompagner des processus de transformation organisationnelle de façon structurée et efficace.

Il permet également de créer une vision partagée de l’avenir. Des approches où la direction souhaitée est exprimée sous forme de métaphores pour chaque élément constitutif, avant d’être traduite en mesures concrètes et mesurables, s’y prêtent particulièrement bien. Ce modèle constitue en outre une base solide pour concevoir des processus de transformation globaux et durables.

Trop souvent encore, les projets de transformation sont abordés comme s’ils ne concernaient qu’un seul élément : « l’identité » pour un nouveau positionnement stratégique ou un projet de vision, ou « les moyens physiques » lors de l’introduction d’un nouveau système informatique. Pourtant, il est aujourd’hui établi que la majorité des projets de transformation – en particulier ceux de digitalisation – échouent non pas à cause des aspects techniques, mais en raison des collaborateurs. L’absence de vision systémique de l’organisation en tant qu’être vivant conduit à des échecs ou à une consommation d’énergie bien supérieure aux prévisions. Un regard global sur le développement entreprise et l’analyse en profondeur à l’aide des 7 éléments constitutifs permettent au contraire d’approcher la nature complexe de l’organisation, de la rendre plus tangible, d’en reconnaître les dynamiques et les schémas propres, et ainsi de réussir les processus de transformation.